酒类经销商“化零为整”的探讨已经持续了一段时间，当前市场压力加剧只是一个诱因，引发了更多人关于“整合”的思考。
表情一：收获成长，酒商整合立竿见影
哈尔滨国泰贸易有限公司成立于1989年，当时的名称为哈尔滨市国泰食品经销部，主要经营饮料、预包装食品。上世纪90年代中期，公司开始经营青岛、百威、喜力等品牌的啤酒，2005年引入五粮液产品，2008年加入茅台专卖店。2007年，公司更名为哈尔滨市国泰贸易有限公司，采取全渠道运作模式，包括团购、商超、餐饮、名优酒行等，目前合作的酒类品牌包括青岛啤酒、喜力、百威、华润雪花、茅台、五粮液、泸州老窖、玉泉等。其商超渠道几乎囊括了哈尔滨及周边地区的所有国际性卖场和大型商超，有400余家中小型仓买超市和近千家餐饮a类店由国泰公司供货。
这无疑是一条非常典型的酒类经销商发展轨迹，几乎在每个时间节点上都代表了当时主流经销商的生存状态，而其难能可贵之处在于各个“台阶”之间的顺利跨越。对此，公司总经理马任远对两件事印象特别深刻，其一是2007年，茅台等名酒品牌推行省级代理制，国泰商贸却不具备竞标资格。“当时有两家企业拥有代理权，但资金却不够。于是我们达成合作，由国泰商贸支持其竞标成功，在支持那两家企业发展的同时，我们也得到了合理的回报。”马任远表示。
其二是在2008年，青岛啤酒在哈尔滨的三家经销商陷入了价格战，完全无暇顾及团队建设和服务，市场秩序更是无从谈起，经销商没有利润可言。“我们通过沟通与协调，将这三家经销商企业整合成为一家，立即扭转了局面，青岛啤酒在哈尔滨的年销量从当时的20万箱达到目前的200万箱。”
这两次整合行为几乎都取得了立竿见影的效果，马任远也从中意识到经销商整合运作的价值所在——相比于经营层面的市场竞争，根据企业发展实际需求，进行合理有效的资源排列组合，可以使企业实力迅速提升到更高层次。“后来，我们在保证国泰贸易公司既有酒水行业资金、力量投入的情况下，逐渐灵活实行企业经营的多元化，成立了哈尔滨市合泰小额贷款公司和黑龙江省明佛投资有限公司。”他详细介绍说，以合作共赢的理念指导经营，通过资金投入、资源整合的方式，实现创新经营模式，国泰商贸逐渐发展成当地酒类经销商中的核心力量。
马任远认为，酒商整合是行业发展进程中的大势所趋，即某一区域内全部或部分经销商，可以将各自拥有的资源进行组合利用，建立一个更强大的全新企业，“不可否认，目前酒类行业存在泡沫，当理性时代真正来临，有些经销商注定会被淘汰，剩下的也将面临极度白热化的市场竞争。因此，我们要做好资源和力量的优化准备。”
谈及酒类经销商整合，我们往往会联想到浙江商源这样的“超级大商”，以其雄厚的资本和资源优势推动酒类产业链、供应链的升级。而在国泰贸易的发展历程中，我们更加体会到，所谓经销商“化零为整”，其实更意味着一种理念和视野，可以将之渗透到企业实际经营当中，用以解决企业发展过程中的实际问题。
表情二：猜到了开头，却猜不到结局
我们不难猜到，多数经销商企业尝试整合，是为了聚少成多，提升实力，成为区域市场上的“实力派”，我们也可以想象其整合初期的良好态势，但是随着时间的推移，结局却充满变数。
对此，中国品牌研究院研究员冯启表示，经销商整合并非酒业独创，“几年前，石家庄的几个日化用品经销商进行了整合尝试，经过3年多的运营之后*终还是宣告解体。”冯启说，这个联合体在当地市场一度有很强的发言权，后来在寻求进一步转型提升的时候失败了，“之后在各地、各个行业中，我们都能找到类似的案例，归根结底是对经销商生存模式的一种探讨，但迄今为止能够真正做强、做久的还是极少数。”
归结经销商整合不利的原因，冯启认为，分歧往往来自品牌建设、未来发展格局的把控过程，“彼此结合的前期，一般已在具体的经营管理等方面达成共识，所以前期比较顺利，前两年的时间往往众志成城，但之后在自有品牌经营规划中就慢慢出现激进态度，意见分化，*终走向解体。”
在冯启看来，至少到目前为止，大规模的行业整合时机还不成熟，虽然这种形式广为看好，但是在经营和发展的具体问题上仍有许多问题需要解决，“经销商整合进程的顺利推进，也需要加强政府方面的引导，包括协会、厂家也要发挥积极作用，可以先争取形成行业试点，继而逐渐推广加强。”
孟跃营销咨询董事长孟跃对此持类似观点：“关于酒类行业的整合，相比于生产领域在商业领域的整合进度会更慢一些，我们现在谈商业整合还比较早，主要是现在整合模式还没有普遍存在，即便联合了也谈不上可供参照的成功案例模式。”
孟跃具体分析说，在巨大的外部压力下，经销商自发的整合行为基本上停留在意识层面，甚至可能进一步加剧合作成员之间的资源内耗，“比如网络渠道、人脉资源的重叠，在市场实际操作当中，极有可能引发价格战等老问题。”归根结底，经销商联合如果没有相应的盈利模式作支撑，其成功几率必然会大打折扣，寄希望于第三方组织的可能性更加微乎其微，“比较可行的途径是，通过一个强势企业作为主导力量，来带动其他企业聚合到一起。”
在孟跃看来，中国白酒行业的整合路径，更可能由生产领域向下游延伸。“结合数据来看当前的行业趋势，行业集中度越来越高，这就意味着规模型企业越来越多地吞吃掉小酒厂增长空间。”当小企业*终消亡，他的经销商该何去何从？其主要去向就是被大企业收编，以及被大经销商整合，事实上这两种形式是紧密结合在一起的。“相比于简单地抱在一起取暖，这种以酒业整体发展为驱动的商业整合更具生命力，但这也必将伴随着一个非常残酷的竞争过程。”
表情三：为整合找方法，为未来找方向
欣慰或者失意，在前两种表情当中，我们已经觉察到，决定经销商整合成败与否的关键，在于方向理念和方法模式。为整合找方法，为未来找方向，当酒类行业面临着调整之后的全新挑战时，这何尝不是通向未来的变革之路。
对此，河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉介绍说，经过前期发展，亿星对自身酒业经营的定位已经从品牌运营商转变为品牌运营和渠道运营商的结合体，“在此基础上，我们的酒业经营不再是仅仅追求短期利润回报，还要寻求更加健康稳定的持续发展模式。”刘光辉说，其中很重要的一点就是通过股改，将酒类经营板块进一步细分，实施集团化运作。
在具体操作中，亿星国酒有限公司首先完成了产权和股份关系的改革，为探索与上游厂家和下游经销商的资本合作创新模式打下良好基础，并针对其优质的下属经销商输出企业文化理念和管理模式，不断提升彼此之间的匹配程度，为进一步深层次的合作铺路。
据刘光辉介绍，亿星公司目前在河南省内的渠道网络包括数百家经销商企业，其中相当一部分与亿星已有十年以上的合作经历，并具有广泛的行业影响力和良好的市场口碑，公司管理运作经验和社会资源较为丰富。“这些都是亿星的财富！”按照刘光辉的设想，未来将通过进一步的模式创新，使亿星与其核心经销商真正“结合”为一体，将优质行业资源进行充分整合。
“让更多经销商加入到亿星当中，关键的一点是要确保他们真正从中受益。”刘光辉表示，除了让经销商成为股份公司的股东，也有助于解决“上一代”经销商老化之后对企业管理和发展的顾虑，“对于经销商层面的整合，我们所关注的核心问题并不是资金，而是通过组织化程度的提高，打造一个具有强大竞争力的区域化商业体系，这是我们未来的一个重要目标。”
在“大商”这个量级的平台上，关于经销商整合方向与方法的探索还有很多，像浙江商源在酒类平台服务和供应链整合方面的多年尝试，已经取得实质性突破，更成为商源领先于行业的核心竞争力之一。经销商“化零为整”，沉思的表情还需要执着的坚持。
