“碎片化”分布的经销商群体寻求创新转型的三个方向
酒类经销商在2013年的日子注定将很艰难。无论是应对市场销售压力，还是与厂家之间重新寻求合作支点，酒类经销商都不得不去面对新的竞争环境和游戏规则。如何渡过难关？能否渡过难关？很多人觉得心里没底。于是，关于经销商整合的声音渐起，试图通过经销商群体内部的深度资源整合与联合运营，以合力抗拒市场风险，寻求发展转机。
但事实上，这一转变并非旦夕之功，从中国酒类经销商群体的发展历程来看，每一次“离合”变迁，几乎都伴随着悲欢起伏，往往要经过一个漫长时期方才尘埃落定，步入正轨，也难免有众多革新者、探索者的付出与汗水被淹没其中。
所以，经销商整合之路并非当下的救命稻草，切不可因时势艰辛而急于求成，更需慎重斟酌，循序渐进。
历程：化整为零
酒类经销商这个群体流动性极强，在区域市场上，五年前的主流经销商到今天可能已有相当一部分转战其他行业，而仍在从事酒水销售的，大多亦不复昔日光鲜，只有极少数酒商，通过营销创新、资源整合等途径，实现了不断的发展壮大。
如果与行业发展走势的调整期相重叠，经销商群体的洗牌趋势就更加明显了，酒类消费市场的兴衰，充满风险和机遇，经过几轮这样的洗礼，经销商群体逐渐化整为零、多元并存。
在改革开放以前，酒类行业的市场渠道完全由国营糖酒公司掌控，在计划经济时代，所谓的酒水渠道其实就是简单的定货、供货关系，加之当时大众消费能力和消费意识都极其有限，酒类产品供小于求，糖酒公司的专营体制完全可以满足大众实际需求，市场经济意义下的酒水经销商还没有产生。
进入上世纪80年代之后，随着市场经济意识的苏醒和发展，酒水经销商开始萌芽成长。起初，以个体户为主的白酒流通商如雨后春笋般涌现，开始与糖酒公司一同分担体制转轨期内的白酒流通职能。由于当时白酒产量总体上仍是供不应求，这批经销商当中的一部分人便掘到了酒水市场的第一桶金。这也是酒类经销商“化整为零”的第一个阶段。
从上世纪90年代初期到中期，白酒市场迎来了第一个“黄金时代”，酒水市场进入了以大规模广告宣传为特征的繁荣期，以秦池等鲁酒品牌为代表，在一夜成名的同时，也成就了大批酒水经销商。在这个阶段，只要选准了品牌，敢于大刀阔斧地投入，绝大部分经销商都能取得长足发展，在迅速完成资本积累的同时，还在各区域市场内形成了纵横交错的渠道势力。
经销商群体的迅速发展，进一步加速了国营糖酒公司退出历史舞台的脚步。事实上，更有相当一部分国有糖酒公司员工，直接完成了向经销商角色的转换，在酒类经销商“化整为零”的第二阶段，原来的“统购统销”计划经济体系基本解体。
到了2000年前后，酒类市场盛极而衰，出现严重下滑，对于酒类经销商，这不仅意味着“生死”考验的门槛，更是其发展走向的一道分水岭。在震荡的剧痛下，更多经销商开始寻求经营方式的转变，由*初扮演简单的产品中转、分销角色，向产品化运作、品牌化运作的方向延伸，或以商超物流为主营方向的区域平台化运作，在各个区域逐渐形成了一些实力超群、具有强大市场主导力的骨干经销商，也就是今天那些所谓“大商”的雏形，整个酒水经销领域趋于分化而诸侯割据。
到2004年，白酒行业终于渡过那段漫长“严冬”，重新进入一段快速发展时期，与之相应的是，酒类经销商群体进一步膨胀分化，出现了“碎片化”发展趋势。在消费结构升级的带动下，中高档白酒价格带不断上移，核心消费者在酒类品牌消费中的引领作用愈发凸显，在争夺核心消费群体的战役中，团购以其隐蔽性、高利润以及消费人群定位的精准性，逐渐成为酒企和经销商竞相追捧的新兴核心渠道资源。
于是，很多“圈外人”摇身一变成为酒类经销商，一方面满足了白酒企业渠道下沉的招商需求，分产品、分渠道进行密集覆盖；另一方面则为酒类市场注入了大量的资金和资源。
时至今日，当名烟名酒店已遍布城市大街小巷，当团购渠道已成为酒类品牌的主战阵地，经销商群体“化整为零”的规模扩张已经走到关键节点，如影随形、与日俱增的经营压力时时提醒我们：改变即将发生。
现状：多元共存
事实上，酒类流通渠道的变革已经潜移默化地发生在我们身边：为缓解渠道压力，各厂家纷纷大刀阔斧削减层级，一方面，将经销商的重心下沉，鼓励大的代理商直接向终端配送服务；另一方面，大量削减二批中小经销商的数量，以期更有效的管理。此外，一些实力强大的经销商越来越重视自有连锁终端的建设，市场覆盖面和掌控力与日俱增。
在上述种种因素的综合作用下，“碎片化”分布的经销商群体更加感受到生存与发展的压力，继而开始寻求创新转型，通过向上、向下、居中三个方向寻求资源整合。
所谓向上，即向产业链上游延伸，通过买断品牌、收购酒厂的方式来获得更大的经营自主权。如安徽六安的一家经销商经营明光品牌，达到年销售上亿元的规模，在2011年用不到一个亿的代价收购了老明光49%的股份。其他像广东的“百年糊涂”、河南的“姚花春”等等都是这方面的成功案例。
所谓向下，则是向市场终端下沉，逐渐强化“终端零售商”的角色职能。如河南郑州的“大河酒城”，集中了大量酒类品牌和产品，形成“酒水平价超市”的商业模式；而江苏徐州的桐枫烟酒则实施连锁终端的品牌化建设，全国门店已达70余家。事实上，这种形式的经营创新在经销商群体中已经越来越广泛，很多传统经销商转而自建连锁超市或餐饮，效益水平提升显著。
但这两种延伸方向，所适用的经销商群体相对有限，无论是与上游生产企业进行深度合作，还是自建终端网络，对经销商的资金实力、经营规模以及相关资源都有较高要求，加之自去年以来酒类市场消费活力下降，区域市场的未来前景充满变数，经销商普遍背负着较大的资金压力。面对这种形势，投资性行为的经营转型难以被接受。
于是，居中层面的横向整合被寄予厚望，即在经销商群体内的联合经营。而这种联合又大致可以分为两种形式，一种是相对松散的抱团合作，比较常见的是在当地行业协会等组织的牵头带领下，一部分经销商结成联盟，并以统一授牌或统一形象等方式加以体现，合作内容包括共同提倡诚信经营、抵制假酒，资源共享以提高服务水平等等。
另一种联合方式则更进一步，从资金、组织以及日常经营管理等各个层面全面实施，使原来的多家经销商真正结合成为一个实体，如湖北汉川的和其鑫商贸。
这种深度整合的优势显而易见，在市场整体形势萎靡不振的大环境下，经销商既要面对来自上下游的压力，又要应对自身经营的队伍建设和资金周转等现实问题，通过传统的经营模式很难突破这些瓶颈，而深度整合则几乎将上述种种问题“一笔勾销”：面对上游厂家，酒商联合体拥有更强大的话语权；面对下游商家，酒商联合体具有更充分的渠道掌控力，在组织结构方面也可以实现优化组合，各司其职；还有相当一部分酒商干脆直接转变为纯粹的投资商，只需要按时参加股东会即可。
从更深层次来看，这种形式的经销商联合，运营费用方面未必会大幅缩减，管理的难度和成本反而有所增加。但是却有效节约了一部分渠道费用，更可以净化区域范围内的竞争秩序。
基于不同商业个体和不同区域的差异，经销商正在沿着产业链条的上、中、下三个不同方向转变。或者说，在经历了化整为零的发展历程之后，这个群体现在正处于多元共存阶段，接下来将会通过不同的形式走向聚合——化零为整、整合优化。
在这个新的演变过程中，酒类经销商又会遇到哪些“悲欢”考验？
