区域白酒品牌的逆袭之路

　　区域性白酒企业的生存颇为艰难，要么屈居一隅，随时准备被省内品牌或全国品牌吞噬市场，要么敢于同竞争对手亮剑，决然展开正面决战，期间有成功亦有失败。本案例就是讲述在面临众多全国品牌和省内强势品牌s酒双重夹击的情况之下，一个区域性的割据品牌如何完成防御——调整——反击的整个战略图景。

　　背景说明

　　z酒业是建厂于上世纪50年代，建厂以来一直在一个江西某地级市场销售，历史销量未能超过3个亿，但受益于人口基数庞大、四周封闭的区位优势，企业在当地一直是“龙头老大”。

　　2002年，z酒业的母公司被一家国内另外一家大型企业借壳上市，z酒厂顺理成章成为上市公司的下属子公司。此后，上市公司曾经通过多种方式为酒业导入“规范”的管理和现代化的营销理念，但都收效甚微。z酒业一直作为上市公司调控财务报表的角色。

　　z酒业*大的竞争对手是省内*大品牌s酒业，五年来一直保持在40%以上增速。2008年z酒厂被爆出现质量事件，s酒业趁机快速抢占市场份额。2009年s酒在当地销量超过2个亿，直逼z酒厂的2.9亿的规模，严重威胁这根据地市场王者地位，2010年第一季度z酒业出现销量同比大幅下滑局面。

　　问题的分析与诊断

　　2010年3月2日，和君咨询的项目组进场，通过市场快速扫描，企业问题具体表现如下。

　　经营失效：2010年春节旺季，企业销量在s酒的打压之下同比下滑5000万，全年销量3亿左右，增速基于零，而当时s酒在当地的增长率超过30%，企业经营形势非常严峻。

　　士气低落：政府领导、经销商、消费者都知道z酒厂出现了产品质量问题，市场氛围悲观，虽然采取了一系列举措消除质量事件造成的影响，但事态还是伴随着市场大幅度下滑而严重影响内部员工的士气。

　　市场低迷：z酒厂产品低端化明显、产品系列繁杂，零售价为45元的/瓶占据主导份额的产品“大精品”正在快速下滑，企业品牌形象模糊。

　　对此，和君的咨询师们如何帮助z酒业扭转下滑颓势，并找到反击的机会？企业之间的市场竞争就是一场战争，必须要经过充分调研和检索“战场”。

　　区域市场基本情况：人口达800余万人，经济相对落后，人均饮酒支出为150元/年，2010年区域内的白酒容量为9亿元。

　　区域市场渠道结构是消费档次较低，流通渠道占据了半壁江山，而z酒厂的流通渠道也占据了一半销量。

　　当地白酒品牌格局：9亿元容量中z酒厂占2.9亿元，市场占有率30%，s酒业2.5亿元，皖酒、白云边、金六福等外来二名酒占8000万左右；茅五剑水泸等名酒占据高端消费约2亿元以上。其他低端产品、区域小品牌、外来品牌占据剩余份额。

　　竞争对手——s酒：s酒在40元～100元价位占据了绝对的份额。而z酒由于中档产品的上市节奏及推广手法问题，导致了市场效果不是很明显。

　　s酒的优势在于在全价位都能与z酒展开竞争。由于s酒在中高价位占有绝对的优势，持续性投入的能力很强，所以在市场位势上s酒反而强于z酒。

　　为扭转下滑趋势进行市场诊断

　　1市场机会：基于市场容量的判断，在一个800余万人口的地级市里，白酒市场容量的扩容与内部品牌竞争格局的变化，随时可以出现机会与空间，尤其在中高端和高端市场表现明显。

　　2自身问题：

　　z酒厂存在两大问题，首先是高价位产品缺失：中高端和高端价位没有战略性主导产品，其次是渠道管理出现真空；业务队伍管理不到位、商业队伍缺乏活力。具体表现为z酒厂渠道控制现况：

　　1）渠道结构不合理：在每一个销售区域内没有有效的分产品、分客户的商业合作模式，导致一个区域内经销商间的价格竞争；在核心区域市场设立千家以上分销商，致使市场无序混乱；

　　2）市场终端建设匮乏：在市场终端生动化建设方面没有考核与管理，处于停滞状态；在品牌市场活化、传播方面没有重视；

　　3）渠道管理不专业：在产品不同成长阶段，没有导入针对性的推广策略和管理模式，以有效管理产品的生命周期。

　　我们的战略指向一直没有忽略对竞争对手的研究，和君的咨询师们发现了竞争对手s酒的“软肋”。

　　拥有强大品牌力和产品力的s酒，在具体区域市场操作模式上比较成熟，但是受限于总部遥控决策的效率低下，s酒的市场操作存在两个问题：首先，价格布局未能及时跟上：在主销产品上主要是位于腰部以下价位和100元～200元之间的价格带，在增长更快、需求旺盛的200元～300元区间没有投入更多的资源和精力；其次，渠道模式缺少主动性：更多采取商业驱动的模式，市场操作主要由经销商来完成，在市场压力减少的时候，商业驱动力对市场拉动力非常强大，正如质量危机事件之后由于z酒没有做出积极的应对措施和市场回补，s酒的经销商抓住了机会。快速抢占了大量的z酒渠道和终端市场；但是面对市场压力，尤其是残酷的价位竞争战中，经销商将会采取自利自保的姿态，加之s酒的遥控指挥，难以对组织进行有效防御。

　　项目的推进与实施

　　第一年：冲喜之红

　　通过充分研讨和激烈争论，项目组*后认为，危局中的z酒厂需要的不是对外解释，而是主动出击。

　　统一思想：危局中企业的破局“信心比黄金还要重要”，和君咨询项目组对z酒厂面临的危局在认识论和方法论层面形成“共识五条”，对企业中高层和业务队伍进行全面宣贯。

　　品牌突围：面临高速增长的市场环境，抓住具有品牌根基的z酒厂*容易突破的“*薄冰层”——高价位的产品价位区间。项目组结合企业“洞藏”的工艺特点和以往有过“原浆”系列销售的历史，为z品牌赋予一个新的品类“洞藏原浆”年份系列，价位为138元～888元四款产品，主销价位定为258元的洞藏原浆十二年，将主力产品放在未来消费趋势和竞争对手弱势的200元～300元价位带内，2011年该高端系列产品的价格体系整体向上调整30%。

　　渠道整改：和君咨询项目组提出在所有的区县实行“一县两代、高低分开”的商业架构，保护商业的利益和专属性，激发商业积极性；导入“直分销”模式，城区要求经销商全面直控终端，分销系统要严格，以产品区隔商业的方式来进一步梳理商业结构。同时，组建终端建设突击队，全力辅助各个区域经销商展开终端疏通和终端建设的工作。

　　快速行动：成立以酒厂董事长为组长的产品开发小组，突击“洞藏原浆”新品上市，从决议到新品上市只用了3个月时间，2010年9月以中国红为主色调的z洞藏原浆系列隆重上市，这个经典的红色形象与z酒品牌内涵相一致，被称为深陷质量困局的z酒厂“冲喜之红”。

　　为确保这个“红”能够成功冲喜、一改企业的低迷氛围，产品推出的背后其实暗藏着严密的营销逻辑：品牌品类化——将洞藏原浆打造成为白酒的亚品类；品牌产品化——品牌形象借助战略性主导产品进行提升；品牌竞争化——洞藏白酒典范，直接与s酒进行差异化区隔；产品系列化——洞藏原浆年份系列，将品类与年份相融合。

　　洞藏系列上市之后的效果：2010年9月洞藏原浆系列产品上市，三个月后回款超过600万；2011年洞藏原浆单系列回款超过4500万，吨酒价位从2010年的1.87万，增长到2.24万元；2012年上半年洞藏原浆单系列6100万，吨酒价位上升至2.8万/吨。

　　如今的z酒厂处处飘荡着洞藏原浆的酒香，企事业单位前来酒厂托关系购买洞藏系列产品的络绎不绝，到酒厂寻求战略合作的商业和社会各界更是纷至沓来。

　　这个在争议中上市的洞藏原浆系列，挽救并激活了这家区域型酒厂，彻底地将开始增长放缓到后来又快速下滑的z酒厂从低迷的经营中解救出来，并在上市第三年开始表现出蓬勃不可阻挡的增长之趋势，在赣州市场面对驱逐强大对手s的对抗战中扮演了至关重要的角色。

　　第二年：规范之路

　　品牌推广：和君咨询项目组为保证洞藏原浆以*佳的速度获得品牌的成长，2010年年底启动大众传播活动，赞助电视台举办“红动江西”的红歌运动，2010年年底到2011年7月持续性的活动播放提高了洞藏原浆的普及率，2011年下半年开始启动z酒60周年庆大型活动。在淡旺季期间的促销、推广、路演活动间或其中。

　　渠道规范：基于企业资源、精力和动员能力的考虑，渠道结构优化和规范的系统行动更多是在项目合作的第二年（2011年）全面展开。

　　结构调整：

　　1）将vip部从二级部门升级为一级部门，深化核心消费者的沟通、教育工作；

　　2）深化渠道纵深与横向延伸：核心名烟名酒店样板店打造；同时，洞藏原浆县级市场的进一步提升：酒店渠道、氛围营造、团购指导；从2011年7月份开始，在全区域展开核心终端建设工作，有效防止了洞藏原浆价格体系的松动；

　　3）资源开始全面向终端、消费者聚集，针对商业及销售队伍的惯性的甩货现象：主题促销（消费者）——开箱奖（终端）——渠道旺季压货（渠道二级商）——经销商压货；“红动江西”的消费者主题促销的开展，充分激发了消费者的热情，自点率及购买率都大幅度提高；

　　运营改进：

　　1）进一步精简审批流程，在洞藏原浆专项费用的审批方面加快流转；

　　2）市场部、销管部、运营部流程优化、协同效率；

　　3）销量得以持续提升。

　　第三年：正面决战

　　经过一年多的产品和渠道的调整，z酒厂不仅止跌而且上扬，销量下滑市场份额频频丢失的现象彻底改变，面临新的发展势头，2011年年底z酒厂的周围环境也在悄然变化。

　　新的形势