战略，核心竞争力，好的机制，还需要有持续的创新能力。在洋河酒厂股份有限公司董事长、总裁张雨柏看来，任何一个企业要取得成功，这几点必不可缺。

　　战略立足未来 谋划当前

　　10多年来，洋河“三做三不做”：做市场不做销售、做品牌不做产品、做未来不做当前；“五个围绕”：围绕可能定目标、围绕目标排问题、围绕目标找机遇、围绕目标定措施、围绕目标配资源……

　　有了战略定位，还要做到战略坚持。即便当年“年份酒”在行业里大红大紫，洋河依然始终坚守着自己的“产品品牌化、品牌系列化”的原则，不跟风不盲从；即便是近年来受大环境影响，企业增长幅度有所下降，洋河依然坚持价格稳中有升、结构逆势调优、绝不靠压货取得暂时性的市场业绩。

　　张雨柏曾表示，今天所做的决策和事情，不仅要具有现实意义，更须对未来产生战略影响。在市场开发过程中，洋河特别强调市场投入与资源配置的可持续性。洋河著名的“三步走”战略——— 建设样板市场、建设板块市场、连片开发，每一步都遵循着上述原则。譬如在选择攻打某个市场时，既要看其是否符合建设样板市场的要求，还要看这个市场和其他市场之间能否形成板块效应。核心竞争力品质为基础 品牌为核心在核心竞争力上，洋河突出打造和凸显出的巨大优势是：以品质为基础、以品牌为核心的强大营销能力。

　　当年洋河在开发创新产品时，站在行业发展的高度，坚持未按“年份”概念去打造他的品牌体系，而是用“海之蓝”、“天之蓝”、“梦之蓝”来区分其产品的价位和档次。尽管这一战略推广之初有些难度，但品牌形成后，“海之蓝”、“天之蓝”和“梦之蓝”都成为了体系完整又可以各自独立单飞的品牌，而其他企业的年份酒却无法成为品牌概念。例如洋河的“子品牌”可以逐步升格为“母品牌”，“梦之蓝”又裂变成为“梦3”、“梦6”、“梦9”……

　　目前“三公消费”的规范，让高端、特别是超高端白酒发展在短期内受到影响。但由于“洋河”谋划长远，做到了产品品牌化、品牌系列化，而且实现了全价位段覆盖，无论超高端、高端、次高端、中高端、中端、中低端都有自己的品牌，在市场竞争中展现出巨大优势。
　　好的机制能把众多好人吸引来用张雨柏的话讲，一个好的机制，能把很多好人吸引过来；而一个坏的机制，好人也会走掉。

　　洋河机制好在哪里？一是市场化的用人机制，以市场化的方式选择市场化的人才；二是科学化的决策机制，领导善于授权和分权并懂得如何负责；三是明确的责任机制，分工清晰、责任明确；四是诱人的激励机制，好人好报、大贡献必有大回报；五是有力的约束机制，坚持两点移动——— 决策点下移、监控点上移，实现高效和可控；六是让员工有“家的归属感”，自觉为企业奉献，为能在这样的企业里感到自豪。

　　张雨柏管理上常讲两句话：第一句——— 常规性工作要做到精细化、极致化、标准化；第二句——— 非常规性工作要做到敏感化、适应化、创新化。

　　这两点要求，业已成为洋河人在日常工作中普遍追求的做事准则：做常规性工作，一定要比别人做得更精细，力求把*简单的工作做到极致，同时将之标准化，让更多的人去学习和执行；非常规性工作，则善于敏锐捕捉信息、抢抓机遇，善于适应环境变化并及时作出调整，做任何工作都要把创新作为永恒不变的主题，持续不断地求新图变。
　　创新能力三大创新助推“洋河速度”分析“洋河速度”时，张雨柏表示，这主要来自于三大创新：品质创新带来了生命力，管理创新带来了发展力，文化创新带来了穿透力。

　　“蓝色经典”横空出世后，张雨柏深感白酒界“大批发、大流通”的传统必须打破，营销思维及其模式必须创新，其中厂商之间战略合作、经销商利益保护以及终端运作能力的强化，必将成为营销创新的关键。正是这一战略思维，催生出了“洋河1+1”营销模式。用张雨柏的话讲，就是“市场共建、优势互补、共同投资、风险共担、品牌共铸、利润共享”，由厂家与渠道商联合组成办事处，共同运作市场。

　　对于企业发展规律，洋河有着很清醒的认识：企业的发展、产品和品牌的生命都是有周期的。你可以通过一些方法进行第二轮启动，延长它的生命周期，甚至还有可能创造增长期，但这不是无限的。要想实现企业可持续发展，就必须培育新的增长点，这才是推动企业下一轮发展的强劲动力。

　　在张雨柏看来，企业的发展和成长分为两种增长模式，一种叫“惯性增长”，另一种叫“开发性增长”。所谓“惯性增长”，就是凭借前面工作带来的推力，不需要更大作为，只要不犯错，就可以实现的一种自然性增长；而所谓“开发性增长”，则是源于今天所做工作、今天付出的心血和努力带来的超常规增长。张雨柏说，他更加看重的是后一种增长，通过不懈努力、不断创造，为未来制造更大的惯性，赢得更大超越和发展。

　　为实现“开发性增长”，张雨柏审时度势，提出了“五化八新”战略主张，就是通过打造“全国化、高端化、板块化、产业化、品类化”的平台，来“整合新资源，完善新价位，推出新品类，创变新内涵、提升新品质，迎接新拐点”。