朱跃明并不承认自己是冒险家。在他的意识中，虽然商源集团有限公司（以下简称商源）在发展中主动地去做了很多有风险的事情，但因为选择的方向是正确的，一路上的坎坷也就成了路途中*美的风景。

　　回望商源路，作为局外人来看商源，看朱跃明这个人，还是认为他就是一个彻头彻尾的“冒险家”——

　　1994年，拿着辛辛苦苦赚下来的100万元，朱跃明开始涉足酒水生意，用其中的23万元，他开了一场别开生面的新闻发布会。

　　2003年，受全国性“非典”的影响，酒水市场走入低谷，朱跃明又投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。做了“带头大哥”的商源，联合了更多的经销商走出了低谷。

　　商源的“久加久”连锁专卖店是在2006年开始扬帆起航的，起初并不被看好的“久加久”酒博汇，到如今已经开了100多家直营店，其中年销售额*大的单体店达到2000万元。

　　2012年，酒水市场遭遇突如其来的“寒流”，再次激起了朱跃明“冒险的本色”，他决定让“久加久”从直营走向加盟，商源又一次成为“带头大哥”，再次联合更多的经销商一起抵御市场的“严寒”。

　　“商业还是很脆弱的，只有当商业和下游的渠道、上游的品牌结合起来才是有价值的，我要让大家认识到经销商存在的价值。”朱跃明在接受记者采访时说。

　　“我也是经销商出身，我很知道大家的难处”

　　做了20多年的酒了，朱跃明依旧充满激情，他是想改变这个行业的现状，让大家认识到经销商的价值。“我也是经销商出身，我很知道大家的难处。”

　　的确，这个代理过口子窖和伊力特品牌的大商，也是从过去一家店一家店跑出来的，也曾遭遇过厂家的白眼和商家的挤兑，而现在的中小型经销商们*需要的是什么，朱跃明心里自然也很清楚。

　　浙江久加久食品饮料连锁有限公司零售连锁部总经理徐志荣在接受记者采访时说过，商源的每一次转变，都是基于自身的优势以及当时所处的环境的变化。

　　2001年时，商源已经将伊力特品牌做得风生水起，这时候，新的问题再次困扰了朱跃明，虽然伊力特是自己的品牌（40度以下的伊力特酒运营权全归商源），不会失去它（重蹈口子窖覆辙），但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。

　　也是从那时候开始，商源尝试着与浙江各地区经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展。而2003年一次史无前例的“非典”，更坚定了商源和其他经销商一起“抱团取暖”的信心。

　　也是在这一年，商源投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。商源提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道，帮助区域型的经销商做大做强。

　　浙江宁波华夏酒业有限公司和金华新双友酒业有限公司都是商源与下游经销商合资而成，商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为这些经销商带来了前所未有的发展。在宁波，与商源合作的两家经销商原来在本地只是排在前五位的企业，两家年营业额不过3000万元，合作一年后，合资公司的营业额达到了7000万元。

　　同时，为了规范运营与经销商成立的合资公司，2003年5月，朱跃明在自己的经销代理公司浙江商源食品饮料有限公司之外，又成立了一家投资公司———浙江中商投资公司。朱跃明认为投资公司就是用资本来整合人、品牌、网络；他认为所有商业合作的前提，就是互相信任，有了资本的介入，互相信任才有利益的铺垫，才有更加现实的意义。“商源真正的使命，是能够让企业帮更多的人成长，商源的‘共好’理念，就是成就更多的人。成就客户，成就我们的员工。”

　　“未来的竞争是产业链之间的竞争”

　　在记者的采访中，朱跃明说得*多的词是“平台”，“商源2009年的改革，预示着商源只做酒行业的一个平台，一个飞机场，商源与其他单位的合作，都将成为整合的一种手段。”

　　商源是一个“善变”的企业，几乎每隔一段时间，它的组织框架和职能体系等就会经历一次变革，朱跃明称其为“企业的归零”。

　　“我们老是被他折腾，每当我们走到一个很困难的时候，朱总就说我们的机会来了。”徐志荣哈哈地笑着，“朱总会不停地去否定自己，恰恰是在这个时候，找到了我们的机会点，我们也抓住了这个机会点。”

　　在徐志荣看来，做一件事情，只想着自己的好处，就一定办不成；想着厂家的好处，想着消费者的好处，也兼顾着合作经销商的好处，“这件事情就一定办得成”。那么，商源在2009年的时候，遇到了怎样的困难，为什么又进行了一次改革，找到了怎样的机会点呢？

　　在之前联合经销商、做强渠道商层面，商源也遇到了难题——五、六年做下来，商源通过联合经销商年销售额达到20亿元左右的规模。然而，商源是渠道运营商，合作伙伴也是经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得双方势必会存在很大的矛盾隐患。生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正拧成一条心。这时候的商源，选择了退出。

　　“没有一个市场会根据完美的计划去执行一个企业的蓝图，它总是在不停的话语权的变化中，影响着计划的能动性。”在朱跃明看来，不必修正的计划，不是一个决策者英明的体现。

　　“归零”后的商源由之前的合作者摇身一变成了这些经销商供应链上的服务者。过去的商源是以产品为主线，进行品牌和渠道运营，本质上还是在做酒水的贸易。但现在，商源定位于一家“产品服务商”，要为客户提供物流解决方案、管理解决方案、资金解决方案和渠道解决方案。“我*终明白，其实我真正要做的，是供应链的平台服务商和产业链的价值整合商。也就是说，我要做上游和下游做不到的事情。”

　　紧接着，商源开始投入上亿元建设完善自身的物流体系，并以物流平台为基础，协助上游厂家解决整个供应链中*难处理的产品配送、仓储等问题。

　　对上游厂家来说，1月～3月是异常忙碌的生产旺季，而6月～9月则是相对轻松的淡季。于是，商源就和厂家约定，淡季的时候，厂家按照商源的计划进行生产，成品运到商源的仓库里，仓储成本商源自己承担，这样，就帮助厂家解决了自身供应链不足的难题。“在商源，我们必须做到人们想不到的零成本，我们要把厂家的仓库移到我们的仓库里，我们要做酒行业的飞机场，酒行业的银行。”

　　在下游经销商层面，则为有需求的合作经销商们提供有效的采购方案、资金解决方案以及管理解决方案。

　　商源与外地经销商合资形成的公司都是股份制，并采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资。因为当地经销商更了解当地的市场情况，公司仍由他们来主导经营，而商源的“大平台”——企划、培训、信息等都是共享的。除了财务监督人员外，商源很少干涉经销商的经营活动；但是当他们需要商源的资源时，商源会马上派人员介入。这就是朱跃明为商源规划的“大商源，大平台，大服务，大整合”体系。“对商源来说，*大的挑战就是能够把资源整合起来做服务。”

　　“商源的核心能力是什么？就是其强大的资源整合能力，商源的产品，对手可以买；商源的员工，对手可以挖；商源的营销策略，对手可以效仿，只有资源整合能力，对手是无法和商源匹敌的。”久加久连锁股份有限公司总裁任道道同样认为，商源的资源整合能力，是一种对供应商、渠道商、物流等全方位能力的体现，无法模仿和学习，“只能靠企业在市场中不断地锤炼和沉淀，才有这样的境界。”

　　“商源是大家的商源”

　　当记者问朱跃明，经销商之间的联合一定要有“带头大哥”吗？

　　思索了片刻的他，平静地说了这样一句话，“钱还在你口袋里的时候拿出去是需要勇气的，不过，想要做大哥，就要有吃亏的勇气和度量。做大哥要吃亏得起，困难的时候担当得起。”

　　上世纪90年代末，朱跃明曾去日本参观三菱、伊藤忠等大型日本商社。他发现，这些大商社并不是单纯地生产产品。从本质上讲，他们也是商贸企业，为什么同为商贸企业，三菱能做到世界500强？

　　有时候，他也“嫉妒”诸如国美和苏宁这些商界大鳄，同样是做流通做终端的，为什么他们就有这么大的话语权？而反观现在的酒水行业，酒水渠道已经是越来越多元化了，相反，此时的经销商们却越来越迷茫了。

　　传统的经销商们不仅仅面临着同行的竞争，上游厂家的竞争，“我们周边还不断地冒出各种各样的关系户公司，只要有人脉，就可以在这里面捞一笔，很多根本不懂酒的人，都来与大家竞争。”朱跃明说。

　　“我在思考能不能改变行业的落后面貌，将流通企业做大，苏宁也是由经销商转型而来的，他们是下游推动上游的发展，而我们这个行业，是上游推动下游发展。所以，我在想有一天，能不能通过创新的方式，做出一个标杆，做大下游推动上游的发展。”

　　已经做了浙江区域“带头大哥”的商源，显然并不满足于此，朱跃明布下的局已经是整个中国市场了。

　　事实上，在这之前，就分析过现在酒水商业复杂的销售渠道，对于朱跃明所说的那些“不懂酒的来做酒”——他们更多来自于行业外的群体，将分散的、碎片化的社会资源转化为市场销售力，这对传统型经销商造成了不小的冲击。

　　而随着团购竞争的不断深入，团购渠道的同质化现象加剧，同质化竞争逐渐衍生出“灰色公关”甚至贿赂营销，这种饮鸩止渴、铤而走险的尝试，为团购渠道埋下了巨大的风险隐忧。

　　产品竞争之末就是产品的品牌化集中，团购渠道的竞争走向*终也会是团购的品牌化，这会有两种发展方向，一种是团购资源向优质的酒水品牌集中；另外一种