杭州凤起东路中豪·凤起广场，商源集团有限公司的总部，穿过长长的走廊，已过不惑之年的朱跃明来到11楼他的办公室里，放下公文包，戴上工牌，与我们对面而坐，徐徐地讲述着商源的价值和理想。

　　“做企业要静下心来。”就像是他对待采访的态度。

　　商源集团下辖的重要业务板块，如浙江久加久连锁股份有限公司、中商投资有限公司、吐鲁番楼兰酒业有限公司等分别设在3楼、5楼与9楼。正是这些坚实的基础撑起了商源的商业大厦。而2012年刚刚成立的商源商学院在顶层12楼，根据朱跃明的规划，它将成为引领商源走向未来的“人才之源，共好之源”。

　　这些布局原本“无心”，细细品读却又“有意”。

　　如同2006年商源集团选择栖身“凤起广场”。“凤起”语出晋代张华《萧史曲》，“龙飞逸天路，凤起出秦关。”“凤起，喻实德也。”凤凰起飞，亦喻贤德之人兴起。这与朱跃明“德行商源”的理想不谋而合。

　　酒行业里的人，少有人不知商源，不知朱跃明。但对许多人来说，商源与朱跃明亦是神秘的。就如同谁也不曾意识到，商源竟坐落在《忆江南》“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”那*忆的杭州城中。一个如此隽秀的休闲城市，如何孕育出了这样一个酒类超级大商？

　　但是商源与朱跃明又是十分包容与开放的，他们从不会避谈企业成功的经验。

　　2013年，酒行业形势突变，经销商十分迷茫。此时走访商源，对酒商而言想必是有些积极意义的。毕竟现在许多经销商所遇到的困惑与遭遇的阵痛，商源都已经历过并不断转型成功。

　　19的时间，商源走过了批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商几个阶段，如今朱跃明将商源定位为“中国酒行业的供应链平台服务和价值链整合提供商”。简单地说就是，在厂家和经销商这两个平行的平面维度之间，重新创造了一个平面，而这个平面又延伸出众多的垂直线，贯通上下游构建了一个立体的酒业空间。

　　商源的价值不仅是为酒类商贸企业做大提供了一种可能，创新了一个模板，引领着一帮经销商一起发展；还做到了厂家和经销商做不到的事情，即实现了整个行业效率*优化、效益*大化；更是强化了酒行业的社会分工，推动着行业的持续健康发展。未来的商源还会为行业创造大批德行出众、专业化、职业化的人才。

　　在这个过程中，商源做到了不与上、下游争夺利益，而是为他们提供服务。

　　“让企业不断归零”

　　2009年，朱跃明打破了已有几千人规模，稳健发展的商源集团的整个框架。商源内部的人尽管已经习惯了朱跃明的不断“折腾”，但是此番变革绝非“小手术”。朱跃明向记者解释，“商源发展近20年了，为什么能够一步步走下去？如果我们自己不去归零，我相信这个企业已经死了。我们必须先消灭掉自己。”

　　每次归零都是一次转型。一次次看似主动转型的背后，是整个时代和行业发展的苍凉背景，要么主动转变，要么被动消亡，每一个选择都充满着无奈。

　　商源的这场组织结构重建用了整整3年。2010年初，“浙江商源食品饮料有限公司”结束使命，新的“商源集团有限公司”成立。到2012年，商源集团内部组织机构框架已经完成。同年，商源确立了“上规模、调结构、布全国、创效益”的经营指导思想，以上市标准构建公司，全面提升集团化管理水平，使各项工作都走上职业化的道路。2012年9月，商源商学院成立。至此，商源立志成为“酒行业的领先者和创新标杆”的战略定位更加清晰。

　　而信息化项目的启动，是商源2012年*后一项战略议程。朱跃明指出，“商源已经为平台腾飞做好了准备。如果这是一条飞机跑道，信息化就是升空之前*后一次油门加阀，这次的动力加速，不仅是所有加速中*有力的，也是承接企业腾飞的关键。”

　　直到2012年许多人才看清楚朱跃明的意图。正是这场变革，让商源完成了从“销售型”公司向“服务型”平台的华丽转身。用朱跃明的话说，“2013年的商源，跟以前已经完全不同了”。

　　这是商源发展史上的第四次“归零”。

　　对于了解商源的人来说，“商源”的故事总是从1994年开始，但是“商源”之前的故事他从未对媒体讲过。

　　商源的第一次“归零”发生在1993年。在1988年、1989年创业的过程中朱跃明已经赚到了100万元，那时“万元户”已是有钱人的代称。1994年朱跃明“一掷千金”将那100万全部归零，创建了“浙江商业食品饮料批发公司”。他至今仍清晰地记得那100万是怎么花的，“用60多万造了房子，10几万装修、找人。剩下的23万在杭州华龙饭店开了第一个新闻发布会。100万全部花完。”

　　当年，朱跃明代理的湘酒鬼、安徽口子酒就取得了巨大成功，安徽口子酒仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。1998年，朱跃明再一次“归零”，将所有产品重新规划。2003年朱跃明将公司改为“浙江商源食品饮料有限公司”，从“商业”到“商源”仅一字之差，却意味着“商源”品牌真正的诞生，同年商源重新梳理了渠道，重建了公司结构并与经销商展开了多种形式的紧密合作。

　　“做一个企业，成功需要一百个理由，但是失败只一个理由就够了。一个老板做到*后没什么大不了的，台前很风光，背后很痛苦。”朱跃明感慨道。

　　有所为有所不为

　　朱跃明的每一次“归零”都是一次冒险，而创新的背后本身就有冒险的存在，但是朱跃明却说，“我不是一个冒险的人。”

　　原来许多人眼中所谓的冒险，对于朱跃明来说只是看得更远而已。例如，当2009年商源提出做平台、做供应链时，许多企业还不知“供应链”为何物。现在来看，企业做“供应链”已经十分普遍了。朱跃明只是看清了行业发展的趋势。

　　“以前企业在某一点上做成功就算成功了，现在需要将整个产业链做成功才算成功。”所以，目前商源的核心价值是“商源不能跟经销商抢生意，不能跟厂家争利益，要做他们做不到的事情”。这也是商源要做“大商源，大平台，大服务，大整合”的初衷。朱跃明说以前的企业做的都是简单的商业，现在的商业很复杂，物流、渠道、品牌、人力等，每一块都是一个庞大系统的工程。比如一个好的信息平台，随便就要几百万元，建一个物流平台动不动就上亿元，这不是一个小企业能够完成的。

　　于是商源革新组织结构，建立完善的商流平台、物流平台、信息流平台和资金流平台，帮助上游厂家清晰梳理下游经销商，解决厂家在整个供应链中诸如配送、仓储等问题；为下游经销商提供产品解决方案、资金解决方案、物流解决方案、管理解决方案甚至是迷茫时的咨询服务等。“商源是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点上、下游都会喜欢。”

　　同样的道理，在商源的商业版图中有“楼兰”葡萄酒、有“老台门”黄酒，却没有白酒企业。朱跃明的解释是：“白酒企业很多本身就过剩，我认为我没有机会了。要做也只是做个性产品，一年生产三五百千升，不会跟厂家冲突。”而“楼兰”和“老台门”，商源也不是走的规模化生产之路，而是选择了高端精品之路。

　　这或许与朱跃明对酒的理解有关，“在我眼里，酒是一种艺术品，其次才是一种投资品。”

　　朱跃明平常的爱好就是看书，书是不同的看待世界的态度。在他的理解中，做企业就是不断平衡，打破一个平衡，重建另一个平衡，在平衡中把握“阴阳”，即做加法和做减法，他认为分钱比赚钱还难。

　　从佛学的角度，朱跃明又将企业的运营概括为“因、果、贪、嗔、痴”五个字。讲“因果”是要“种善因，结善缘，得善果”，做事的动机首先是“善”的；“贪”是加法，如果企业只会做加法不会做减法，那么就不会做乘法；“嗔”是不要太冲动；“痴”是不要太痴迷。“这个企业是你的吗？这个钱是你的吗？理解透这几个字，做好企业就不难了。”

　　朱跃明的选择与放弃，有所为有所不为，体现的是一种“舍得”智慧。如《佛遗教经·众生得度》中言，“自利利他，法皆具足。”用于商业十分得宜。

　　打造“共好”生态圈

　　商源组织再造之后，这两年终于可以放开手脚前进了，这时朱跃明的一些举动又让许多人困惑了。他先后在杭州开了三个会所，成立会所管理公司，同时在金华、乌鲁木齐布局。一些人开始猜测“难道商源要多元化发展了”？

　　这就如同起初许多人读不懂他为什么要成立商学院一样，好像商学院就是为了培训。其实“培训”只是商学院中很小的一块，朱跃明给了商学院十年时间让它走向社会，成为学校和企业之间的桥梁，成为知行合一的学习平台。

　　无论是商学院还是会所，一以贯之的都是商源的“大平台、大服务、大整合”的理念。商源要打造的是一个“共好”的生态圈，搭建一个经销商交流的平台，为整个行业服务。“未来行业之间的边际越来越模糊，并不是做酒就只是做酒，竞争已经从价值点延伸到价值链，但是一条链还不够，我们要做三条链、四条链，商源一直在探索创新。例如如何将瓷、茶、玉、家具里的中国文化与酒文化结合起来。”

　　朱跃明从未停止过思考。有人问他为什么在酒行业做了20多年，还保持着初始的激情？他的回答是他所肩负的企业使命和改变行业的愿望。

　　商源有两个使命，“一是用创新改变行业，探索出一条贸易企业做大的道路；二是成就一帮人，商源未来应该是造老板的地方。商源在行业想做一个领先者，一个创新标杆。”

　　如今朱跃明正在逐渐向后退，去解决商源文化的问题。“从人治到法制，是商源很大的飞跃，但光有制度没有文化是不行的。”

　　“商源在行业里面是走得*有危机感，也是*自信的企业。”站在企业的角度来讲，朱跃明认为一切才刚刚开始，“和其他行业相比，这个行业*大规模的也才几十个亿，跟上游企业相比也还是很小，更别说与其他行业相比。但是现在小并不代表未来小。”

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