杰克-特劳特的《定位的来源与发展：四种战略形式》一文，是作者久负盛名的《商战》一书中的核心章节。这位神奇的定位大师，始终强调“定位是企业战略的核心”，另一位战略大师迈克-波特在“管理史上的经典之作”《什么是战略》中，首次将“定位”引入其文中，在厘清了什么是“运营效益”和“战略”后，波特确定，“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”什么是战略？杰克-特劳特给出的是词典的源始定义，“针对敌人确立*有利的位置。”这就是说，定位战略并非来自企业内部，“针对敌人确立*有利的位置”是说，一般情况下，任何企业确立价值独特的定位均取决于外部，而企业内部，按照特劳特的说法，内部运营“只是个成本中心。”只有解决了外部竞争，企业内部才能产生源源不断的销量和利润，否则，竞争只是个空谈的壳。

　　在解决了定位是战略的核心后，特劳特列出了四种基于定位的常见不衰的战略形式：进攻战、侧翼战、游击战、防御战。

　　关于进攻战，特劳特认为只有在市场上相比处于“第二位或第三位的公司”才有足够的力量和雄心向领导者（无疑它是第一位的）发动进攻。当然，进攻决不是盲目的方案和仓促的出招，取决于两个条件：一是决定进攻的公司是否拥有足够的力量（足够的力量很耐人寻味）；二是采取何种进攻方法（时间、地点、配称的策略和工具）。特劳特的意见是坚持三条进攻战的原则：

　　第一、“领导者位置的强势是重要考量因素。”在这一条原则里，特劳特批评了战术教条主义，多数公司在研究竞争敌手时，其中一个本能就是对比敌手（树标杆）、体检自身（考量自己的弱点）、作出改善（针对性仿效），特劳特一针见血指出，“这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。”他的珍贵建议是，“去研究领导者的强势和弱点”，却不以之为仿效，只有确认了领导者的位置，才能“针对敌人确立*有利的位置”。

　　这一条实际在说进攻前对竞争敌情的获取和研究，所谓“知己知彼，百战不殆”。

　　第二、“从领导者强势中的弱点出击。”在确立了敌我之间于我*有利的位置后，一般来说，人们容易走进另一个误区，即攻击领导者的弱点，这属于歪曲特劳特的战略定位思想。在特劳特看来，领导者固然存在弱点，如果不是它强势中的弱点，攻击无疑是无效的。但若攻击“领导者强势中的弱点”， 则击中了领导者的七寸。

　　让特劳特名垂青史的商战经典案例首推两乐（百事可乐vs可口可乐）之战。百事可乐在历史上曾视可口可乐为学习榜样，但它的经营几乎一塌糊涂，不得不三次请求可口可乐收购它均遭傲慢拒绝。1939年，百事可乐发现了可口可乐的一个弱点，这个弱点其实不是可口可乐强势中的弱点，仅仅是一个弱点而已，即可口可乐的6.5盎司的经典包装大行其道，百事可乐推出了12盎司的“双倍装”攻击可口可乐的6.5盎司的包装，由此确立了世界第二大可乐的地位。此战虽有斩获，但实属侥幸，因为包装区隔却非可口可乐与生俱来的弱点。1955年，可口可乐推出了大瓶装可乐，百事可乐再次陷入被动境地。1961年，特劳特协助百事可乐名垂青史的一役发动了。特劳特发现了可口可乐与生俱来的“领导者强势中的弱点”， 即可口可乐的真正强势-消费者心智认知中的可乐的发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。特劳特协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”，从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。试想，大瓶可乐谁都可以复制的，但与生俱来的产品性格是无法复制。百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位：新一代的选择。它的所有配称活动都与此有关，将百事可乐推向了前所未有的辉煌，1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐，取得了至少一年的领先战绩。

　　来源：糖酒快讯