样板法则

　　“榜样的力量是无穷的“，这是毛泽东的名人名言。

　　样板市场也就是榜样市场，给其它市场做榜样的，通过样板市场的打造要系统总结出一套区域市场发展的模式，这种模式对企业来说应该是*珍贵的。因为有了这套模式企业可以进行复制，对市场人员来说也有了理论上的指导，不而是让自己的弟兄们摸着石头过河，摸着石头过河是对员工的不负责。

　　一、样板市场的市场选择规律

　　选有这样一句话，选对市场，就是选择胜利。要首先找到竞争对手在这个区域同样的薄弱点进行强势运作。也就是说，我们要在竞争对手的软肋之处市场打硬仗，用精准策略击败对手；

　　1、足够的市场容量和前期市场投入

　　样板市场前期需要足够的市场投入，只有足够的市场容量才能分摊市场的投入。市场容量过小，不足以分摊未来的成本，从生意角度考虑，投入产出比较低。

　　2、不是对手的主打市场

　　若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。

　　2008年在河北的衡水市场，当时宋河和古北春都在安平县占有一席之地，四特当年在固城县一年也能销售600万左右，这是外来品牌运作比较好的。后来古北春强攻衡水市区，商超和餐饮终端强势启动，促销队伍浩浩荡荡。一周后被老白干全力绞杀，产品在终端很难见到。

　　09年宋河在邯郸市区全面发力，20天的时间铺货2000余家，配置公交广告强势宣传。当时的市场定位在35元/瓶以下，但当时这个价位一直被老白干的淡雅系列统治。当时老白干在这个市场的年销量在8000万左右。一时间宋河运作的风声水起，公司高层领导也多次来督战市场。但半年的时间近乎退市。

　　3、不能成为拼资源的战场

　　样板市场的选取要避实就虚，选取竞争对手薄弱的市场打。因为一个品牌进入一个市场需要一定培养周期，全局毕竟不占优势。

　　09年在运作成安市场时，只要宋河一做活动，板城烧锅酒跟着打，我们在城区做陈列，板城也做。我在酒店做消费100元送宋河粮液1瓶，板城烧锅酒做喝板城送菜1份。不过一场活动下来我对这个市场的终端情况也有了了解，当时我的经销商是外行转入，县城的网络为零。只要我们铺货的店，板城烧锅没做陈列的店都不是优质终端，一年后从这些终端收酒时证明了我的判断。后来我就把重心放到乡镇市场，当年在乡镇市场小丰收。

　　4、有一定的市场基础

　　样板市场不能从零起步，要从有一定市场基础的市场做起。否则，教育周期比较长，市场启动慢，无法快速突破市场，无法形成样板复制模式。对于基础比较薄弱的市场，在采用样板市场复制模式快速突破之前，一定要先渗透式布局，留下良性基础，然后等机会形成进行快速集中进攻，快速打造再一个样板市场。

　　5、能够影响周边的市场，推动新市场的招商

　　目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。

　　我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，市区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。

　　6、有实力经销商的全力配合

　　对白酒这个行业，目前很多的市场投入还是需要经销商先行垫付，然后酒厂再进行核销。核销的*终还是酒。如果经销商的资金实力不足以垫付，那么会影响样板市场打造的时间进度。而这一点也是*重要的一点。同时，目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。

　　7、样板市场*好以县级市场为主

　　今日之中国的白酒市场的白酒竞争格局：一线名酒高举品牌大旗，依靠品牌的拉力引得无数经销商和消费者追捧，二线名酒在全国市场攻城拔寨，再加上区域强势品牌的区域为王，导致地级市场一片腥风血雨。对一些急于扩张的白酒企业目前县级倒是一个的生存空间。把样板市场定位县级市场也避免了资源的更大消耗，*终实现县城包围市区，完成区域市场的大巩固。与其他市场连成面，促成战略性省级板块市场的形成，回归公司的大战略方针下。

　　当运作县级市场时，企业的资源部不足以支撑市场的建设，可以选举1——2个乡镇市场集中资源运作。12年我在一个乡镇市场就看到黑土地这样操作，在板城全局处于优势的情况下，在这里确实黑土地的根据地。据当地的经销商说在这个镇上一年可以销售100万的黑土地。10个这样的乡镇就是1000万，远比在一个省跑马圈地圈1000万有价值。所有不要忽视县级市场的力量。

　　二、样板市场的产品投放规律

　　1、单品突破——丰富产品——产品结构形成

　　单品突破并不是只销售一个产品，而是只推一个产品。所有的产品都围绕这个单品服务。或者说单品突破就是实现产品的聚焦，就像放大镜聚焦产生的大能量一样。*终成为企业的标志性主导产品。

　　其实一线名酒也是这样：53度的飞天茅台，52度的水晶五粮液。二线品牌也是这样：口子窖的五年，宋河的金品粮液，老白干的衡水67度，洋河的海之蓝。

　　成功的酒企，一定有1——2款代表企业的主导产品。换句话讲品牌的成功往往是由企业所打造出主导产品决定的。当主导突破后，迅速跟进产品，用新品保护老品，围绕老品进行产品丰富。典型的是洋河的海天梦想组成的蓝色经典系列，向下有洋河大曲来占领100元/瓶以下的市场。

　　单品突破并不是只运作一款产品，一定是以形成产品结构为*终目标。

　　2、选择*容易切入的主流价格带

　　不要进军所有的价格带，用一种产品在细分市场得上的价格带上进行主打，而所有的快消品都遵行这这样的运行规则：低端产品分摊费用，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品打造品牌形象。白酒企业也不例外，低端求销量，中端谋利润，高端树形象，所谓的中低高三级划分也不是绝对，在这个市场上的中端价位在另一个市场上可能就是低端，划分要参考当地白酒消费的主流性的几个价格带。根据企业资源配置，产品定位，选择*匹配企业产品定位、*容易切入的主流价格带进行切入市场，这样会加大成功的砝码。

　　三、样板市场的人员配置规律

　　想不起在哪里看多过这样一句话，“未来决定现在”。

　　也就是说一个人未来想成为什么样的人，那么就必须从现在着手做起。对样板市场的人员配置也是这样，从开始就按照重点市场的人员进行配置。也就说在销量不大时，人员反而多。人员配置可以分为两个阶段：前期开发市场阶段以厂家人员为主，当市场进入维护阶段时，可以以经销商的人员为主，厂家可以保留单兵素养比较高的业务人员服务。前期配备大量人员一方面也是为了给经销商树立信心。同时样板区域营销机构也可以作为公司新人培训的黄埔军校。把新人放到样板市场学习可以提升新进员工对品牌的信心。为以后操作市场奠定一定的基础。这种实战培训才是*有效的培训。

　　白酒这个行业时，给人*大的感触就是这个行业是真缺人，没有什么培训就派到区域市场进行单兵作战，在惨烈的商战中自我发展。没有人给你指导，一个目标——招商。多少年都是在跑马圈地，原因很简单，公司的考核很简单，就一个销量。没有多少人会去想明年会怎么样，因为今年考核过不了，钞票挣不到。而这样的公司对销售人员内心是个打击和考验，因为你所开发的市场可能前面已经有很多突击队进行扫荡过，而你只不过是后来者之一，至于能不能居上，那就很难讲了。

　　四、样板市场市场投入规律

　　对中小企业来讲，企业的投入往往是见苗浇水，量入为出的市场投入，销量大的市场政策多。这和银行差不多，银行的贷款往往是锦上添花，不会雪中送炭一样。

　　但是，样板市场的恰恰不能量入为出，而应根据未来的销量投放政策。前几年金六福风行大江南北时颇有这样的作风。一夜时间满城尽带黄金甲，灯笼满街都是，核心位置大肆宣传家有喜事，金六福。这样的做法当然有风险，但根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承受。如果一个市场的投入都承受不了的话，那么这样的企业也就没有什么前途可言。

　　另外样板市场建设时投放政策要切忌添油战术，由于政策不到位而逐步增加政策，无法形成爆发力。这些年我所看到的市场和经历的市场，就跟烧水一样，有的烧到几十度了，没有了柴火，有的是烧到十几度有没有了烧柴人，还有的是烧到几十度了反而没有了信心，换个地方继续烧。典型的资源浪费，钱没少花，但是事儿没办成。人财两空的结局对企业来讲就是