如今的市场竞争已由炒作制胜、终端制胜等单点突破时代，步入到体系化、精细化制胜时代。联纵智达认为，对于很多企业来说，只有老老实实地夯实营销工作的每一个环节，将营销体系化、精细化才是真正的成功之道。

　　青岛啤酒攻占紫禁城的案例说明，当战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。

　　事实：珠联璧合 一路飘红

　　2004年9月，联纵智达与青岛啤酒北方事业部确定合作关系，联纵智达承担的咨询任务是：为青岛啤酒提供2005年进攻北京普啤（中低档啤酒）市场的战略、策略和战术咨询服务。实际上，从2003年起，我公司就与青岛啤酒公司达成了合作关系，这次合作是双方的续约。本次我们的咨询作业任务，实际上是把2003年双方合作中确定的进攻北京的战略加以执行。

　　青岛啤酒此次进攻北京市场，是中国啤酒业的“老大”与“老二”在*有价值的市场上展开的一场“公开斗法”，有点像武林至尊为夺宝刀而在英雄大会上展开的一场恶战，这引起了各方的极大关注。北京是燕京苦心经营的大本营，十年来，燕京在中低档啤酒市场，特别是在低端市场上独霸天下，无人能敌。2004年，燕京在低档啤酒市场占有95%左右的市场份额。此次青岛啤酒进京，无异于“虎口拔牙”。这让知晓内情的人无不为青岛啤酒捏了把汗。

　　时至今日，如果不是结果摆在这里，恐怕谁也不会相信青岛啤酒在北京进攻战中竟会是一路凯歌，而且还取得了如此令人难以置信的业绩。

　　1.销量增长5倍

　　按照*初的设想，2005年设计的冲刺目标是在北京市场完成10万吨的销量，而实际上完成了近15万吨，是上一年销量的5倍以上（上一年青岛普啤在北京的销量不到3万吨）。

　　2.市场占有率25%

　　2005年7月份，青岛啤酒（大优）的日均销量6万箱左右（24瓶/箱；总计折合销量近1千吨），而同期燕京日均销量约18万箱左右。青岛啤酒既定的目标是3年拿下40%的低档啤酒的市场份额，这意味着仅经过半年的努力，青岛啤酒已经占有北京25%左右的普啤市场份额。

　　3.目标终端覆盖率85%

　　终端覆盖率由原来的不足4.7%上升到85%以上，这一业绩不仅在青岛啤酒内部引起震动和连锁反应，引起青岛啤酒总部组织各事业部来北京考察和学习，青岛啤酒的控股公司美国ab公司和百威公司也来北京考察，而且在业界也产生了很大反响。对于青岛啤酒在北京发起的攻坚战，业内同行颇为关注，因为他们当年都曾败走“紫禁城”。华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。

　　结果的确是出人意料，当我们在2月份考察完市场，预测说“成了”的时侯，没有人相信；当我们在3月份的报告中提出旺季将达到每天6万箱以上的销量时，更是没有几个人认同；而当旺季真有这么大的销量时，青岛啤酒北方销售公司的营销人员才手忙脚乱起来，后悔没有完全按照我们的建议做好物流的充分配置，以至于在一段时间内市场出现断货局面。

　　那么,北京之战到底运用了哪些战略策略战术？

　　现把本次攻坚战中的关键性的结果和过程，以及关键性的战略、策略和战术作部分解密，从中我们可以看出：战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。

　　诊断：找准七寸 吹响号角

　　一、过去自种苦果，如今平添难度

　　在市场调查的过程中，我们发现青岛啤酒过去在市场上自己给自己种下了两个难以下咽的苦果。

　　一是消费者对青岛啤酒低档啤酒的印象很差，普遍表示不愿再尝试喝青岛啤酒。

　　事实上，青岛啤酒在北京已有难以启齿的四年之痛。早在2000开始，青岛啤酒就开始在北京下手。四年时间，依次推出三个低价位啤酒青岛啤酒（1930）、青岛啤酒（特供）、青岛啤酒（大众）三个品牌。但这三次进攻，不但没有成功，反而给经销商和消费者留下了很不好的印象。

　　燕京啤酒*重要的武器就是630ml装11°清爽型啤酒。燕京11°型清爽啤酒已有18年的历史，今天它已成为中国销量*大的单一品种，也是北京市场上的啤酒主导产品。由于燕京已雄霸市场十年,且占有低端啤酒市场95%的市场占有率,消费者已经喝习惯了燕京的重口味，不习惯青岛啤酒的淡爽口味。加之青岛啤酒在北京的两个生产厂（三环和五星）质量控制一直不稳，所以北京的消费者普遍对青岛啤酒的口味不认同，很多消费者甚至反感，说“青岛啤酒就像是水，哪里是酒？”。

　　二是经销商对青岛啤酒的印象更差，普遍表示不会再经销青岛啤酒。

　　青岛啤酒三次进攻市场有三次不同的政策，用的是三支不同的队伍。政策变化过大，且由于市场没做起来，给经销商的承诺也无法兑现。加之业务人员流动过大，管理不够到位，出现部分业务员卷走经销商的钱款或把给经销商的奖励兑现后逃掉的现象。此为其一。

　　还有一个问题是不易意识到的，公司对经销商和业务员都是唯销量论英雄，于是业务员对经销商根本不加选择地加以发展，销量大经销商的返利就大，于是经销商拼命窜货砸价。甚至出现过一些奇怪的现象，接近考核时限，公司多名业务员都去找到同一个经销大户，为争取大户对自己的支持相互压价，形成“皇军打伪军”的窝里斗闹剧。市场价格太乱导致的无利可图是经销商不愿经销青岛啤酒。此为其二。

　　经销商不愿销青岛啤酒的第三个理由，就是青岛啤酒不好卖，终端不愿意接受，终端解释说是顾客不愿意喝。

　　这样的局面是我们联纵智达青岛啤酒项目组介入北京市场之前所完全没有想到的。对消费者和经销商所欠的债，我们不可能绕得过去。这种“负债”经营的局面，为2005年的营销平添了几份难度。

　　二、找准七寸，强者弱处不经打

　　有专家指出：市场领先者如果占有第二名1.7倍的市场份额，优势便极难撼动，因为领先者主导着游戏规则。

　　但我们不信这个邪。我们认为任何市场都是有机会的，绝对不可能是铁板一块。因为我们有我们的营销法则。我们的法则就是：集中优势资源，持续攻击“强者的弱势环节”。就像在二战初期，美国战斗机性能全面弱于日本零式战斗机，空战节节败退，*后美军出奇招，集中全部空军力量专门攻击日本航空母舰，使日本战斗机落水而毁，一举扭转战争局势。

　　经过调研，我们发现了燕京啤酒“强势中的弱点”有三：

　　其一，依靠一款产品占领低端市场95%以上的市场份额，意味着燕京不得不在品牌形象和产品口味的定位上兼顾年龄、偏好和价值观有较大差异的各类消费者，而消费群体的需求变化、尤其是年轻群体的价值观的变化，无疑是挑战者实施差异化定位的机会。

　　在调查中我们发现了消费者定位方面的差异化机会。尽管04年在北京只要服务员问顾客“您来什么啤酒？”，顾客几乎100%回答说“要燕京”，但这并不能说明，消费者对燕京的忠诚度或品牌偏好度就是100%。北京作为一个国际化的大都市，流动人口、暂住人员和外地新进入北京的人口占有将近一半的比例。这一部分人并没有形成对燕京的口味偏好和品牌忠诚度，只不过是买不到别的酒而不得已这样说。这就是我们的机会所在！后来我们发现在北京海淀区的大学校园汇集区，青岛大优的销售障碍*少，这也印证了我们的这个判断是完全正确的。

　　其二，单一产品在三级渠道架构下铺货率如此之高，渠道利润难免会打得很低，几乎所有的经销商都在抱怨自己只是燕京的搬运工，经销商有谋求更多利润的冲动。这说明，燕京的经销网络并非铁桶一样，牢不可破！

　　其三，其营销队伍还没有掌握深度分销等精细化市场运作手段，至少在北京没有运用。由于其产品是皇帝的女儿不愁嫁，其业务人员的投入数量有限，业务人员的服务只能达到经销商、比较大的二批商和极少数销量比较大的b、c类终端。对绝大部分普啤目标终端没有控制能力。

　　决策：两把利剑 四招绝杀

　　两大措施，解决消费者满意问题

　　市场运作的*终目标是把货铺到消费者的心中。没有消费者的认知和认同，没有消费者的消费偏好及忠诚度，我们不可能*终占有市场，我们对中间商和终端商的让利就一刻也不能减弱和停止，我们的利润就不得不被中间商和终端商长期吃掉。

　　针对前期调查中所反映出来的产品问题，我们拿出以下解决问题的办法。

　　１.调整口味，稳定质量

　　由于北京的消费者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我们绝不能为差异化而差异化，再拿绝大部分消费者很难接受的口味来打北京市场。*终我们决定走既坚持青岛啤酒独有口味，又接近对方口味这一条路。当然，在广告诉求中，还是主打自己的独特性“好啤酒，有麦香”。为了稳定产品质量，青岛啤酒专门从总部抽调了得力的生产管理人员，加强质量管理力量。

　　虽然，在产品同质化现象普遍的背景下，目前的中国啤酒市场所面临的已不是产品层面的竞争，而是如何在品牌与消费者之间建立一个情感通道，从而通过情感认同以实现吸引消费者。这已经成为国内几大啤酒品牌的共同竞争策略，但绝不等同于说我们可以忽视产品质量。

　　时下我们听到不少人，有些甚至是啤酒企业的高层领导，他们有一种流行说法“绝大多数消费者喝不出啤酒的差别”，并且还振振有词地讲“把*好的啤酒与普通啤酒放在一起做盲测，大部分消费者会搞混”。

　　在此，我们要告诉大家这种观点看似有理，实际上是极端错误的。能喝出差别来的20%左右的消费者，其实是我们营销中经常讲到的“意见领袖”，他们对目标消费群的影响力有80%的作用。试想一下，满酒桌的人每次都把点酒权乖乖交给了谁？还不是交给了那个常喝、能喝、会品酒的人！

　　这就是我们把产品口味和产品质量作为解决消费者满意问题首先提出来并加以解决的理由。

　　2.大力开展社区沟通工程

　　由于消费者对青岛啤酒过去推出