我们从2004年开始运作商超，商超也是我们的主销渠道。我认为，商超能否运作好，和几个因素有关：一是和地域性有关，不同的地域决定了商超的成熟度，也决定了经销商销售空间的大校比如郑州的商超起点低，现在处于高速发展期，在这个地区做商超销售机会就比较多。而在济南或武汉，商超发展比较成熟，酒类销售处于“抢蛋糕”的阶段，市场竞争激烈，那么经销商可发挥的空间就比较校二是产品线的宽度和新品的增补速度。如果一个经销商的做商超的产品线不够宽，新品增补比较慢，运作商超就会比较吃力，其商超中的竞争优势也会减弱。三是开发的门店是否有增长。商超就是一个小的区域市场，我们知道经销商要扩大销量，除了增加产品外就是扩大销售区域，开门店就是在扩大销售区域，如果进的门店比较少，没有新增，那么综合收入就不会高。以上的因素，决定了经销商对商超的判断和态度：如果这些因素都具备，那么他就会认为商超大有可为；如果这些条件不具备，他就会认为商超很难操作，商超“不卖酒”。

　　目前一些专业的商超运营商的困惑在于深受“两头挤压”。一头儿是厂家不断提高产品价格，另一头儿是商超不断提高的费用。再加上人员成本的上涨，使得做商超的经销商获利减少。在这种情况下，商超的运营商需要调整经营模式。第一，在产品构建上下功夫。一般来说，商超运营商手里的畅销品比较多，但畅销品很难带来高利润，因此要增加利润型产品，保证有利润可赚，来弥补增加的费用；第二，要在团队的销售能力上下功夫。商超获利的根本在于人，高素质、能力强的业务团队，能提升单店销售额，而能力一般的团队产生的却是费用；第三，创新促销活动。在商超中促销活动起着重要作用，因此活动的创新，也是提升销售额的重要因素。除了以上的突破点外，建议商超单一的运营商也要在其它渠道上下功夫，以实现多渠道联动。我们在2008年成立两个团队，专业运作团购，现在效果很明显，但这和运作商超是不冲突的，而是相互促进的。