某快销品公司在一个主要零售商那里检查产品销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。
“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。
“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。
“牛鞭”效应产生的原因
1．更新需求预测
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。
2．批量订购
在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度的监控。由于入库的物料在耗尽以后，企业不能马上从其供应商那里获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订购之前保持一定的存货。运输费用高也是阻碍企业频繁订货的障碍之一。卡车满负荷载重时，单位产品运输成本*低，因此当企业向供应商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。
通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭”效应的影响就会*小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰的出现。
3．价格波动
价格波动会促使提前购买,制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用。
这种促销对供应链来说可能会成本很高。当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗／消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。
4．限量供应和短缺博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进文章来源于中国红酒网行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
如何解决“牛鞭”效应
了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助经理人员制定有效的策略来减少它的影响。在不同行业中，某些富有革新精神的企业发现他们可以通过与供应链中的供应商共享信息、相互协调和调整计划来控制“牛鞭”效应。这些公司是如何消除导致“牛鞭”效应产生的原因呢?
供应链上有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：1．提高预测的精确度 2．实现信息共享 3．业务集成 4．订货分级管理 5．合理分担库存 6．缩短提前期 7．采用业务外包 8．建立伙伴关系。9．进行jit生产方式。10．加强零库存管理。11．提高科学技术含量。
利用库存控制方法消除牛鞭效应，大致有以下几个方式：
1、vmi库存控制——vmi管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（vendor managed inventory），中国制造业削弱“长鞭效应”的几种途径 以下途径有助制造型企业削弱“长鞭效应”影响。 改善性行为：（1）与下游企业（*好是承担*终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；（2） 与上下游企业共同做出销售预测；（3）如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享； （4）采用vmi模式，与供应商协同补货…… 预防性行为： （1） 备足产能，提升生产线柔性； （2） 准备足够的备份供应商资源或委外资源； （3） 选择合适的管理软件，将计划功能作为重是连续补货的方式之一，所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。
2、联合库存控制——联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说就是基于协调中心的联合库存管理模式。把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存，对其进行统一管理，将大大减少库存量。
3、第三方物流管理库存——第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它使企业之间的物流活动更加经济和高效化。同时，第三方物流的物流咨询，广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息，面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存，提供的需求信息更为准确，增加了供应链的敏捷性和协调性。 要考虑依据；（4）采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；（5）规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；（6）采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系…… 制造业应用极速scm对决牛鞭效应 以往的供应链常常强调准确和协同：采购和排产要准确，供应链的各方要彼此协同；但现在这一切正在发生变化，在快速变化的市场中，计划常常跟不上市场变化，速度在供应链管理中变得比以往更重要。只有将scm系统与crm系统有效对接，实现将物料计划发给各个供应商，才保证了供货充足，又不会大量占用资金与仓库。上海通用在这方面做得不错，其柔性化生产线真正体现了"以客户为中心"的原则，前台的个性化客户需求，自动安排进车辆的生产计划。
新闻来源:第一营销网
