毛泽东特别强调游击战和运动战，是保存自己、发展自己*适合的方法，游击战和运动战都是在运动中寻找战机，只打打得赢的仗。

　　对于小企业来说，必须善于把握分兵战略与集中战略，对游击战、运动战、阵地战有充分的把握和运用。游击战、运动战是分兵战略，阵地战是集中歼灭战略。这也就是说，小企业必须两个策略同时进行，一是跑马圈地的分兵战略，二是占山为王的聚焦战略。所以，对小企业来说，必须做到大市场跑马圈地，小市场占山为王。

　　笔者在服务中小企业时，通常在人员布局上会采取与大企业完全不同的策略。在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资，为未来建立根据地市场打造基础；在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比大企业密度还要高的人员，还要大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。

　　“占山为王”是立业之本

　　但是，在中国的中小企业很容易犯错误，过于依赖跑马圈地分兵战略，导致缺少自身的核心根据地市文章来源华夏酒报场。企业只是为了赚点小钱，虽然活得不算很累，但也不会有什么大发展。

　　比如，一家白酒企业只有10多名销售人员，却分散到全国各地，到处招商，见缝插针，到处开辟机会性市场。这种行为，短时间内可以满足企业生存需要，能给企业一定的血液，但时间一长，在各地竞争对手的挤压下，这种机会性市场越来越少，市场份额也越来越低。其实，关键是跑马圈地的布局后，企业的后续动作是什么。对于小企业来说，跑马圈地过后或者跑马圈地的同时该做什么？

　　为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两支队伍：一支固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“会议招商”、“媒体招商”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款来为根据地市场的建设输送血液。另一支队伍则是被称为“市场突击队”的销售队伍，短期内突破市场。他们打造根据地市场时，在两个月或者更长时间一个县可能高达20几人。

　　“占山为王”的人员配置

　　我们在为一家酒厂做咨询服务时，把人员分为三类：

　　第一类，启动大片区招商性质的经理人员，按照“跑单帮”模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招经销商合作的意愿与实力，所在市场的竞争程度与地位，进行市场二次定位。

　　第二类，驻守重点市场的助理人员，他们是市场开发成功后的留守人员，协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式。

　　第三类，团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设，采取“过程考核为导向”。

　　三类人员按照1:2:20的比例配置。第一类人员负责2—3个地级市；第二类人员每两个人负责1个县；第三类人员按照20人为小分队，进行样板市场和根据地打造。

　　市场开发期的销量虽然很小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。

　　例如说一个县销售目标是5000万元，目前的销售是300万元，派多少人？按一般的操作方法，2个人管1个县。如果这样操作，你会发现每个县销量永远维持在300万元左右。怎么配置资源？假设设定的目标是5000万元，现在是300万元，是按300万元配置人员还是按5000万元配置？

　　（本稿件系专栏作家投稿）

　　来源：糖酒快讯