为品牌而生的他，视品牌为集团事业的基石和生命。在他的品牌境界里，产品可以被竞争者模仿，但品牌是独一无二的。他的品牌炼金与管理修道同步推进。炼金，意味着源源不断地创造高品质的产品，引导消费，为大众喜爱，甚至无可替代，日积月累为品牌加分，提升品牌的附加值和含金量；修道意味着打造出企业不可复制的品牌忠诚、经营之道、商业模式、文化底蕴。他的炼金与修道为三大品牌赋予特殊的内涵，让它们成为市场竞争中的品牌强者。

　　强烈的品牌情怀、敏锐的直觉决策能力、指挥家般的多品牌驾驭能力、企业生态系统建设能力、不确定性面前表现出的非凡的胆略，面对困难的坚定与坚持，学而不辍的创新，凝聚成他言谈中无意流露出的企业目标和社会使命相交织的双重成就动机。他的使命感、责任感、激情和勇气、坚韧和魄力，皆源于此。

　　重振崂矿“人怎样才能*快*大地实现自我？———投身到社会发展的激流中”。1997年的张正欣还没有成为企业家，但那时他同样面对一场变革，并将其视作人生中的重要机遇。时年35岁担任青岛益青国有资产控股公司外资部部长的张正欣主动向上级提出，到濒临破产的青岛崂山矿泉水有限公司去扭亏，“重振崂山矿泉水的声威”。

　　1997年夏天，亚洲金融危机爆发。这一年，青岛汽水厂这家在当地曾颇负盛名的企业历经几次失败的改革，也处在破产倒闭边缘。为此，益青公司试图将青岛崂山矿泉水公司从汽水厂剥离出来单独发展，但对于崂山矿泉水的前途，没有多少人给予乐观的估计。张正欣就是在这样的背景下主动请缨：“那是一个变革的年代，而我当时还年轻，很想干一番事业。”

　　1998年，张正欣临危受命，接手青岛崂山白花蛇草水有限公司和青岛崂山矿泉水有限公司两个困难企业。崂山矿泉水的水质一直受到国内外专家高度评价，曾长期保持全国出口量第一的桂冠。但到了1997年，由于出水量受到限制、市场无序竞争等原因，崂山矿泉水发展停滞，产销量仅有7000吨左右。“出水量少、无序竞争，这些其实都不是*主要的原因，”张正欣在思考根本症结是什么？“与当时的海尔等企业的发展轨迹出现天壤之别，根本原因是缺乏市场意识。”

　　什么是市场意识？是通过丰富的专业知识对市场形成的深刻理解，是无时无刻不能忘记的品牌意识，是精益求精的高效管理。而这，正是当时的青岛崂山矿泉水公司*为缺乏的东西。找到症结所在后张正欣提出，一切围着市场转，思想观念、内部机制、产品结构、管理方式都要以适应市场竞争为法则。接手之初，张正欣就敏锐地意识到，要使企业走出困境，必须抓住市场才能抓住机会。他从账户中仅有的几万元钱中拿出大部分，在媒体上刊登招聘广告，广泛吸纳贤才，组成了一支精明强干的崂山矿泉水营销队伍，重新梳理和建立起了崂山矿泉水的营销网络，对市场开发、广告策划、新产品研发、生产管理、物流配送、绩效考核等主要业务进行了流程再造，树立“忠诚、奉献、严格、效率”的用人理念和“创新、发展、速度、效益”的经营理念，对企业进行了一次脱胎换骨的改革。

　　上任之初的一年里，张正欣有大半时间穿梭于国内知名企业、大商场和遍布街头的小百货店（如今，这在他所在企业的中高层市场人员中已经形成制度）；张正欣以无比热情的内心拥抱市场，市场也以同样的热情回报了他。

　　经过10年艰苦卓绝的努力奋斗，崂山矿泉水的市场占有率和企业经济效益逐年提高，从1998年的年产销量不足1万吨，到2009年产销量突破30万吨，在全国矿泉水行业位居“三甲”，出口量稳居全国同行业第一。2009年10月份，崂山矿泉水公司就超额完成了全年的预算，较上年同期增长32%。沉寂多年的崂山矿泉水，已经重新坐上青岛矿泉水行业的头把交椅。与此同时，公司又投资1亿元建设崂山矿泉水第五大生产基地———崂峰口生产基地，投资4000万元引进世界*先进的德国克朗斯生产设备，现在矿泉水生产线已经投产，崂山矿泉水年产能增加了10万吨。张正欣表示，未来3到5年内，崂山矿泉水公司将在目前五大矿泉水生产基地的基础上，再规划建设5个大型生产基地，使崂山矿泉水形成十大生产基地、年产50万吨的规模。