去年以来，受国内宏观经济增速趋缓、白酒“塑化剂风波”和葡萄酒“农残门”等行业事件以及一系列政策因素影响，我国酒类消费特别是中高档酒类消费受到很大程度的抑制。与此同时，在酒类产业上游生产领域一系列利空因素的影响下，酒类流通行业也不可幸免地迎来了“严冬”，面临着渠道通路不畅、市场动销停滞、库存压力增大等问题集中爆发的严峻形势。

　　□ 林枫 马涛

　　酒类流通业“冬天”已来临

　　日前发布的《2012年中国酒类流通行业发展报告》显示，2012年中国饮料酒总产量6382万千升，规模酒类生产企业主营业务收入7547亿元，行业整体增速开始放缓，产能过剩、供大于求已成为酒类市场不争的事实。

　　导致当前酒类行业严峻形势有两个层面问题：一是生产层面的产能问题。在过去政商二元经济发展模式下，酒类行业产能连续十年大跃进、营业收入以年均20%~30%的速度增长，当产能冲到“过山车”顶端时，接下来将是一段充满刺激的“垂直俯冲”……二是市场层面的流通问题。产能供给过剩背景下，加之“政商引领”式的畸形消费模式驱动，过去几年酒类流通行业迎来了前所未有的大发展，如今在生产端和消费端双向受抑的形势下，作为酒类产业中间环节的流通业步入“冬天”在所难免。而随着政府改善政风，限制“三公消费”等政策措施的常态化，酒类产品特别是高档酒类产品的实际需求将受到持续影响，酒类行业过去那种透支性的疯狂增长状态将一去而不复返。

　　传统酒类流通业态面临困境

　　行业面临结构性供需矛盾

　　当前，酒类市场的中低端零售渠道较为顺畅，问题主要体现在中高档酒类产品的供求矛盾上。由于“三公消费”受到限制，同时面临经济下行形势，政府公务消费和民间商务消费锐减，加剧了酒类产品供求失衡的矛盾。

　　同时，在80后、90后逐渐成为主流消费群体的今天，中低档酒类产品尚不能完全满足新生代消费者的需求。这种在消费品牌个性和产品品质上的供求失衡未来将愈演愈烈。

　　酒类流通渠道“肠梗塞”严重

　　在粗放的渠道经营方式引导下，过去数年行业的高增长、高利润强化了酒类流通业的未来预期，囤货待涨成为渠道商们自然而然并屡试不爽的集体行为。然而，从去年开始，酒类消费市场行情急转直下，庞大的行业库存形成了酒类流通渠道的“堰塞湖”。类似于郎酒这样社会库存曾高达60%的品牌，在今年内外忧患的形势下渠道商们更是苦不堪言。

　　经营模式与企业管理原始粗放

　　与其他行业的流通业态相比，国内酒类流通企业的管理水平良莠不齐，虽然出现了一些连锁企业、集团企业，但由于长期以来在高增长、高利润的行业环境中成长，导致绝大多数酒类流通企业经营模式原始粗放，管理水平低下。随着酒类流通行业在大行业趋势下的加速集中化，那些在组织结构、人力资源、营销、企业文化等方面不能与时俱进的渠道商将逐渐被淘汰。

　　产销协同性差 厂商冲突不断

　　酒类行业在渠道价值链条上呈现“大生产、中流通、小服务”的运行状态：生产企业众多，品牌丛杂，行业标准不一;流通业在整个行业的话语权不足，在价值链的位置完全从属于生产企业，无法完成有效的市场需求传递，厂家商业化现象日趋严重;同时，由于厂家无暇顾及、商家力不能及，市场服务有限，导致市场和消费者需求无法得到有效满足。

　　未来，随着行业集中度加快，面临着厂商再次分工等经营模式问题。怎样做到厂商一体化，提高运营效率和市场快速反应，是酒类流通业*需要思考的问题。

　　三种力量引发酒类流通业态之变

　　力量之一：电商

　　在流通领域中，电商已经开始形成趋势，这是一种巨大的颠覆性力量。电商不再是一种渠道，而是未来厂商不得不融入其中的一种生态。这种颠覆性力量已经让过去商业业态中发展到顶峰状态的国美、苏宁等商业巨头们感受到了严重挑战。据悉，全球*大零售企业沃尔玛今年4月份以来已关闭了在中国的3家新开店面。

　　去年天猫“11·11购物狂欢节”一天的营业收入超过191亿，这一事件在传统零售业界产生了颠覆性的震动：在2011年百货单店销售榜单上，北京新光天地年销售额曾达65亿元，稳居全国百货单店销售、利润排名第一。而天猫一天191亿元的销售额，够中国*“牛”百货公司忙3年。正因如此，苏宁开始积极顺应新的商业生态，进行自身颠覆性的商业模式变革，打造“云商”概念企图挽回颓势;与此同时，国美也宣布开始线上线下同价战略的尝试。

　　力量之二：移动互联网

　　当传统酒类零售商们对电商的到来还没来得及反应时，移动互联网又来了，移动互联网将是未来行业又一个颠覆性的生态变革，将成为帮助酒类品牌建立与消费者快速沟通和互动的一种重要工具和手段。一旦移动互联网嵌入传统酒类流通过程，形成线上和线下的互动以及同时、同步、同空间的消费体验，传统酒类零售业的线下店面都将变成纯粹的物流配送中心。

　　力量之三：成本

　　劳动力成本以及商务地产成本的大幅上升，使传统零售业态从去年开始出现“关店潮”，这种现象将会愈演愈烈，2015年前后可能达到顶峰，相当一部分传统零售企业将在此过程中死掉，这其中当然包括酒类专业商城、专卖店等零售业态。

　　未来几年，无论是厂家还是商家主导的酒水零售实体门店都将会遇到巨大的挑战。而酒类连锁店唯一可能的机会，就是借助电商和移动互联网，把实体门店变成物流仓储和消费者体验中心，然后解决消费者本地化的问题，以降低物流和体验成本，这将是对传统酒类流通型企业经营方式的巨大挑战。

　　酒类流通业须完成“三化变革”

　　那么酒类流通业应该如何应对未来的行业之变呢?

　　由于产业环境的改变导致整个驱动酒类产业发展的动力发生了变化。其中一个重要的转变就是产业发展从过去十年的需求导向转向未来的竞争导向。需求导向实质上是通过渠道裂变来实现的，而竞争导向下的企业成长则需要通过向竞争对手要销量。因此，未来酒类流通行业的发展将逐渐从行业上行趋势下的野蛮成长模式进入行业下行趋势下的效率竞争状态。在这种环境下，酒类流通业态要获取竞争优势必须通过“三化变革”。

　　物流化

　　在航空、高铁和高速公路等基础设施建设已到了一个相对完备阶段时，物流化对于提升整个渠道效率至关重要。所谓的物流化就是在现有物流设施基础上，通过信息系统和数据分析，提高物资流动的系统效率，物流配送效率将会是未来酒类流通业态竞争的核心之一。

　　马云从淘宝帝国到“菜鸟”网络、王卫的“顺风”到“顺丰优选”，虽然过程恰好相反，但结果却是殊途同归。他们未来可能会是中国*大的“经销商”。也就是谁的物流配送到位，谁就能快人一步获得先机，正如京东、易迅在一线城市突破淘宝-天猫的层层封锁异军崛起一样，正是通过优质的“门到门”物流配送速度和良好的购物体验，才能在国美、苏宁、天猫等夹击下生存下来并保持快速成长。酒类流通企业——即使是区域性连锁企业，构建区域性的小型物流也是一个非常重要的战略方向，这样才能有自身的生存发展空间，从而有希望实现可持续成长。

　　运营化

　　过去十年，酒类厂商之间走的是一个相互博弈的过程：厂家通过大商扁平化、厂家商业化获得优于竞争品牌的发展优势，其外在表现就是人海战术，厂家发育几百人、几千人的市场营销队伍，酒类连锁直营系统也是在这个过程中的另一种表现方式。在这个过程中厂家虽然取得了主动性和可控性，但运营成本和管理难度越来越大，尤其遇到行业趋冷时将受到更大压力和挑战。未来的出路就是要构建一个厂商和谐共生的生态，厂家通过扶持商业，提供智力支持和专业服务，围绕经销商为核心构建合作共赢的发展平台，通过实现运营链条的无缝对接来提升整个厂商运营系统的效率。

　　数据化

　　电商和移动互联网的出现，使得数据成为一个可持续挖掘的金矿，可以说未来就是大数据时代。酒类流通企业如果不了解数据，对数据没有掌控权，将来一夜之间就可能“被革命”。现在，深圳原来的代工厂都开始直接绕开商业，直接与消费者进行沟通、互动和交易，南方航空开始通过微信平台卖机票，那么可以预计未来就不需要“携程”这样的机票代理商了。可见，构筑数据平台，发育数据处理能力将是未来酒类流通商业经营中极其重要的一环。

　　总之，酒类流通行业正面临着一个生存发展的十字路口：政治方面行政作风转变对于高档酒类消费的影响，经济方面中国经济正进入一个持续的大幅度的调整期，而与此同时，科技方面对社会生产与社会消费又发挥着颠覆性变革作用。在这三种力量交织之下，中国酒类流通行业在面临巨大挑战的同时，也面临着巨大的发展机遇。无论是百年品牌的传统名酒，还是批发、零售等酒类流通商都站在这个巨大挑战的同一起跑线上。谁能把握住机遇，勇敢地迎接挑战，找准发展方向，通过大约3~5年的调整和变革，顺应新的行业态势，谁就有可能成为未来十年的酒类商业霸主。