厉兵秣马20年，从批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商四个战略阶段走过的商源集团，已是长三角地区极具影响力的酒水服务商。

　　然而，它旗下负责酒业平台及分销的机构——久加久连锁股份有限公司的电商之路才刚刚开始。从2010年涉足电商起，无论是第一任电商职业经理人虞国敏，还是第二任电商运营总监谢峰斌，再到如今的掌舵者程梁，都试图在线下与线上的利益争夺中，寻找平衡点。

　　这场关于酒水的酒局，正是众多酒水电商勇气和智慧的缩影。

　　试水：作为配套部门的e久加久

　　2010年，虞国敏已是久加久连锁的副总，分管电子商务。经过近一年的筹备，“e久加久”垂直平台上线，之后又开拓了淘宝、天猫渠道，很好地提升了产品销量。

　　尽管在外人看来，传统企业触电的想法还比较超前，但后来的事实证明，早作准备也是有好处的。

　　2012年5月28日，淘宝久加久酒博汇专营店，通过申请参加了淘宝聚划算，5个小时内，2597名网购客进入消费，2600瓶西班牙原装进口红酒被买断货。

　　“举例来说，门店内1000种酒中特别好卖的有100种，这100种创造了80%的销售额，剩下的900种拿到网上让利5%～10%出售，与门店进行互补，这900种酒能满足喜欢网上购物的年轻人群对‘新奇特’的挑选嗜好。”已经离开久加久的虞国敏告诉《天下网商》记者。目前久加久酒水销售中，零售与团购的比例达到4∶6。

　　“当时的想法很简单，线下实体很多产品处于滞销状态，参加淘宝聚划算之后的销量效果很不错。” 浙江久加久电子商务有限公司总经理程梁的说法，从侧面验证了商源集团对当时虞过敏开拓电子商务的肯定。

　　而此时，虞国敏已经选择了自主创业，“投资者都想用*小的投资，在*短的时间获取*大的价值，往往只看到别人‘今天’的结果，而却忽略了别人昨天的‘艰辛’”。

　　虞国敏离开久加久的时候，曾经感慨曲折而又兴奋的电商之路上，*大的挑战是“不被理解”。

　　“当时电商只是作为渠道来定义的，在整个集团的地位不是特别高。”诚如谢峰斌所说，当时线上的电商只是配合线下实体的销售而存在。“2010年上线的b2c电商平台，是线下实体门店的一个配套部门，主要清理线下门店的滞销商品。”如今掌舵者程梁的话也证实了这一点。

　　也就是说，2010年，久加久电商只是一个线下实体门店的销货渠道，所有的产品与策略都依附于线下实体店的基础之上。不管是产品还是营销的方式，都要围绕着线下实体的销售而进行。除了没有自主权，更没有决策权。在这种情况下，电商如果想发展，无疑是“白日做梦”。

　　另外，网上卖酒也面临着各种困难。在普通门店买酒，消费者付钱拎酒出门后不会再出现多大的问题，而网上卖酒，还涉及送货环节。物流一直是整个电商界的短板，而酒类产品在物流方面要求尤其苛刻。“除去快递成本外，还有包装成本，两者加起来可能占到毛利的9%左右，我们光一个包装的盒子成本就要近4元。” 虞国敏认为，经销商直接进行终端拦截是*行之有效的方案，它的前提就是尽量缩减流通环节，而进行终端拦截*好的方法就是自建连锁终端。

　　2011年久加久酒博汇连锁就设定目标，计划到2012年底店面数量增至120多家，同时开启谋划全国布局。很明显，“e久加久”与实体店的“设局”，可以说是虞国敏的“食品摩尔城”在酒类电商行业中的缩影。不过这一自建连锁终端的想法却在实际操作中产生了不少问题，也为谢峰斌的离开埋下了伏笔。

　　门槛：三套并行的系统

　　久加久并没有因为虞国敏的离开，让“酒类电商”这个梦破灭。

　　谢峰斌接任之后，将属于浙江久加久食品饮料连锁有限公司旗下的电子商务部门提升到与公司级别平行的商源集团二级层面事业部——商源集团电子商务事业部，“电商在集团内就成了独立的事业部，财务独立核算”。谢峰斌表示，这样的提升，改变了原有线上辅助线下实体的功能局面，但还是与线下共用同一个渠道品牌“久加久”。

　　在“虞国敏时代”，电商部门向线下久加久连锁的总经理汇报，久加久的总经理再向集团汇报，而提升为集团二级部门成立事业部之后，电商部门就直接向集团总经理汇报。谢峰斌接任后，久加久电商与线下实体在集团内部就是平行的部门，不再是向线下的久加久汇报，同时可以要求线下久加久配合线上的运营，有了自主把控能力。紧接着，再把垂直的b2c砍掉，拟定事业部发展的头一年，重心放在第三方平台上，*多在京东、1号店、当当、亚马逊、团购网站等12个渠道。

　　可是，就是这么一个新成立的电子商务事业部，仅财务在*多的时候就配备了12个人，这在纯电商中是不可想象的。“小也公司（谢峰斌任职的上一个公司）一年几个亿的生意也就一个财务，况且还是半路出家的小会计。这种配置都能顺利拿到风投，说明做得还是可以的。”为什么要配备这么多的财务呢？

　　一般电商只用一个erp系统就足够。但久加久有三套并行的系统，财务一套系统，电商仓储一套系统，采购又有一套系统，钱、货、电商业务分别独立，并且内部构架有很大差异，没有实现系统内部的对接。“久加久在一个拟上市阶段，要求账目非常清楚，这三套系统的平衡全靠手工完成，业务量大的时候很让人头疼。” 谢峰斌告诉《天下网商》记者，这三个系统是基于线下销售的业态来设计的，而电商的业态放在这样的管理系统中，有很多东西无法体现出来。

　　譬如促销方式。线下实体店的都是常规的节日优惠，线上却有各种各样的活动，一年的促销节奏变化很快，并且很多活动都是临时的需求，比如要做一个品牌团或者上聚划算，押金就要几十万。

　　譬如软件都是针对线下设计的，商源集团派驻的财务都是做线下实体的，没有电商经验。

　　譬如重库存管理。线上的顾客退换货有两种原因：一种与快递有关，酒水在快递过程中被损坏，要么直接丢掉不退回，要么就是把货物退回；另一种是顾客收到后发现包裹破了要求退回，或者少发了、错发了等原因选择退回，退回途中也不可避免地会有破损等现象。这在纯电商的erp系统里是很好处理的，但如果要体现在传统的商品管理软件或者财务软件中，处理逻辑很繁琐，有些细节甚至无法操作。

　　譬如资金。现在久加久电商当天的营业额要全部报送到集团资金部管理，需要开销的时候再向资金部申请。

　　谢峰斌表示，后来他也曾提到过关于系统打通、it系统改造等问题，只是由于这涉及商源集团整个系统一年50个亿的体量，庞大的资料梳理起来很困难。从2012年下半年开始起步的系统，正在实现信息化，预计在2013年7月份完成。

　　现任掌门人程梁对此给予了确认：商源确实投入1000多万元，准备将原来的系统全部打通，其中包括电商部门的大仓储系统、前店后仓的连锁系统等。

　　但谢峰斌想得更保守些，可能“就算是打通了，主要服务的还是线下实体，因为线上的体量太小，2012年年完成5000万，只占整个体量的1%”。

　　破局：借力第三方平台与o2o

　　谢峰斌担任商源集团电子商务事业部总监的时候，带去了有电商运营、店长、推广、新媒体bd经验的4个人，组建了新的核心团队，到2011年1月，三个月的时间，新组建的团队就增加至30人。

　　老板要看新起色，*简单的方法就是扩大销量（体量），怎么样投入*小、收益*大，“就是做第三方平台，而不是自己去做一个平台，以后大市场没有线上线下之说，一定会融合”。

　　在关停垂直b2c平台的同时，久加久电商拓宽了销售渠道，开辟了天猫、淘宝、京东、亚马逊、当当网、qq商城、1号店等国内一线平台，目前都已正常运营并进入快速增长期。

　　2011年春节前，久加久电商在天猫针对年货市场搞了一个年货街的促销活动，红酒、黄酒这两个类目的产品一个月销售突破100多万元。

　　线下酒水的消费者都是“to b”的客户，单位采购、企业团购等等，在营销理念、产品设计包装上等都不用太过迎合个人消费的需求。而线上的酒水是直接“to c”的，倘若直接从线下实体店拿产品来直面线上的消费者，肯定不会卖得好，必须搞定制款、开发款，区分包装、概念定义等。“线上特供款的毛利很高，一般正常售价的三折还是有钱赚的。”

　　同时，谢峰斌还在所有的宝贝详情页面放上了“我查查”商品条形码，消费者扫一下条形码，就可以清楚地看到线下价格比线上贵多少，充分满足了比价的诉求。

　　当然，除了实惠，大多数消费者买酒还基于另外两个方面的考虑：首先是自己的需求，这就需要酒的性价比高，而且要安全，所谓安全就是保证酒的品质和质量，通俗地说就是正品；其次是送礼需求，“花小钱送出高价的感觉”。

　　“在线上业务迅速增长的同时，我们也在思考如何使得线上和线下久加久形成合力，使品牌价值倍增。”谢峰斌说，考虑到当时久加久现成的资源——线下百余家连锁门店，o2o是不二的选择。

　　久加久的所有门店，不仅是选购酒水的场所，更是一个消费者体验的场所。自久加久线下连锁成立起，就经常开展线下品鉴会等活动，并带领消费者到厂家追根溯源，让他们更深入地了解从粮食到酒、再从运输到全网呈现，以及*终到消费者手中的过程。

　　为此，他们做了多种尝试：除了常规的进店体验之外，还推出了线下品鉴换购卡，凡是线上久加久的会员，均可获得一张久加久配件卡，顾客凭此卡可以到任一线下连锁店领取礼品酒水一份；同时还与天猫联合推出了“本地生活团”活动，顾客通过线上购买“提货券”，然后直接到线下连锁店提货。

　　此类活动不但为线下连锁店带来了额外的客流量，一定程度上缓解了线上线下的冲突，更重要的是让顾客亲身体验到久加久的“存在”，从根本上解决了顾客信任度的问题。

　　当然，线上线下的商品属性有所区分。线下的核心商品，在线上享受保护策略，价格相同