现代企业制度的核心是法人治理结构，青岛啤酒的股份制改造很彻底，但是从1993年上市以后出现了绩效下滑。原因主要在观念和治理两个方面。职责清晰，董事长和总经理在权力和职责上不要错位，而当时的青啤就存在错位。

　　青岛啤酒从1998年就开始了法人治理结构作为改革的突破口，董事会、经理层、监事会的定位理顺，归纳了一个很通俗的理论，“董事会是研究干什么的，经理层研究怎么干的，监事会是研究什么不能干的”，这也是具有青岛啤酒特色的。

　　接下来还要靠制度规范，制定了五大制度：董事会规则、总经理办公会制度、监事会细则、重大事项申报程序、党政联席会制度。再就是加强监督，包括监事会对董事会和经理层的监督，以及内部审计的监督。要将一切落实，还要制度保证，还有行政监察。有国家特派青岛啤酒的内部审计员，还有外部审计，*大的审计每年至少三次。舆论监督、股民监督、证交所等 证券机构的监督。

　　我们发表的年度业绩报告要经得起股民的推敲。李桂荣每年去香港两次，找那些投资基金的经理和分析员，他们根据青啤发布的信息，每一次有50~60人进行现场提问,然后到大的股东和基金那里去报告。

　　还有一条就是发挥独立董事的作用。独立董事的作用非常重要，从某种意义上讲，独立董事往往代表中小股东的利益。2005年6月份董事会换届，董事会成员增加到十一位，五名可以执行的内部董事，六名外部董事，他们不在公司任职，分为独立董事和非执行董事，其中独立董事有四位，分别在法律、金融、财务和公司管理等各个方面发挥作用。另外，董事会下设三个委员会，委员会的领导由独立董事担任。

　　独立董事必须与青岛啤酒没有任何的利益关系，另外，有一些事情没有独立董事同意，董事会不能通过，当然也要求独立董事做出承诺，明确自己的责任，年终还会对自己的工作进行评估。

　　对一家公司而言，经营层面的问题只是肌肤之患，而体系有问题的话，就是心腹之患。公司的效益下滑或出现案件，都是表面现象，折射出的根本问题还是在于体制和机制。另外，必然要将国外先进的经验和国内具体状况相互结合。目前还有一些先进的方式是我们做不到的，比如国外人力资本进入了法人治理结构，因此法人治理结构进入了人力资本和货币资本相互结合的阶段，而这一点我们目前做不到。