即使被夜幕笼罩，依然掩盖不了成都环球中心作为亚洲乃至世界*大单体建筑所带来的视觉震撼。从玻璃窗里透出的那一盏盏灯光，显示出这座开业不到半年的商业航母已渐渐有商户进驻，其中有些灯光就属于1919。
在国内酒类自营超市中，经营面积近3000平米的1919四川旗舰店同样算得上巨型级别。全球6000多款酒品、vip专属贮藏、自助全网比价、自助分杯机品酒、近百台液晶屏，这些元素都指向了同一个目的——给消费者更好的购物体验。
当大多数传统酒商还在团购困局和库存压力下，苦恼于如何跟消费者拉近距离时，1919正在以另一种姿态重新定义这个“冬天”。是什么让1919不太一样？
至今仍有反对者质疑，1919所谓的竞争力不过是来源于破坏性的价格，而在杨陵江看来，真正构成1919核心竞争力的并不是杀价，而是以一种生产效率*高、运营成本*低的模式，打通了从厂家直达消费者的环节。这种模式正在成长为一种新的商业力量，它既颠覆了传统的酒类商业模式，又构建了新的价值体系。
那么，该如何认识1919的商业模式？
线上线下分工协作
线上线下一体化是1919商业模式的精髓，它是在“电商+店商”的基础上，将信息化互联网技术引入传统零售店铺管理，建立起线上线下有效结合、立体联动的信息化酒类立体销售平台。它既不同于传统的b2c电商，也不是简单的“电商+店商”组合，而是将线上线下进行社会化分工协作，以达到效率*高、成本*低的效果。
杨陵江认为，当前整个人类社会正在被汹涌而至的信息化互联网革命深刻改变着，包括互联网在内的信息化技术运用，正在摧毁、改变、重塑整个商业格局和社会生产力，酒类生产和销售也被席卷在内。不能顺应变化的传统模式将会被淘汰，但是，如果偏执地运用信息化互联网技术，同样也会被淘汰。
“信息化技术运用绝不等同于电商，电商仅是信息化技术运用的一种方式，相当于一个工具或渠道，而不是商业模式的本质。”杨陵江认为，未来电商会演变成企业必备的组织、工具和手段，而正确运用信息化互联网技术的传统企业将会崛起。
基于这种认识， 1919在2011年投入巨资启动运营信息系统化矩阵，完成了包括采购、仓储、物流、财务、呼叫中心、电子商务、crm会员管理、人力资源管理等现代化信息管理系统。同时，1919酒类网上商城也上线试运营。
目前，1919的线上是由crm、erp、lbs、呼叫中心、酒类商城、第三方平台等构建的信息化销售、客户管理平台；线下通过与线上共享的信息系统，实现集零售、展示、物流、服务、推广为一体的多种运营业态，包括1919数字旗舰店、1919酒类连锁超市、1919进口酒商店、1919酒类网上商城、1919商场店中店、1919战略合作配送商等。
基于这个线上线下结合、互补的模式，1919创新性地跨过各级经销商和终端的多级周转，砍掉中间环节的层层加价和费用，实现与厂家零距离、与消费者零距离，保证了低价优势和超高的性价比。
同时，在对庞大营销数据进行深度分析的基础上，1919可以采取“立即送”、“随e购”等多种营销模式，结合实体连锁和电商的优势，*大化地提高消费者的购物体验和忠诚度。
“线上*终的输赢取决于*后半公里的物流效率和成本。只有尊重社会化分工的模式才是*有效率的。”杨陵江说，“1919的优势就在于*后半公里。”
“*后半公里”的物流优势
目前，1919除了在成都、绵阳、乐山、攀枝花、达州等十多个四川城市已实现30分钟内立即送，还在北京、上海、广州、深圳、郑州、重庆、天津、西安等十多个城市开展了时间为20～120分钟立即送。据杨陵江透露，2014年1919还将实现不少于50个城市2小时送货、20个城市半小时送货。
1919之所以能够实现2小时甚至半小时快速配送，得益于信息技术的运用，更重要的是将异地订单通过本地物流执行，既提高了物流效率，也省掉了重复的物流费用。在杨陵江看来，1919的模式近似于“阿里巴巴+顺丰”，但与顺丰不一样的是，1919在每一个配送站都有货物，所以速度更快。
在这个模式中，线下的实体店发挥了重要作用，也是1919区别于传统b2c电商的主要优势。
目前，在1919的订单总量中，电话订购约占60%，网络销售占10%，实体店销售占30%。实体店在发挥终端零售和提高消费者购物体验等功能之外，还构成了1919的物流体系，对线上和电话订单进行配送，实现连锁零售和配送点一体化运营。
门店本身就相当于仓储配送站，不需要再单独租赁库房，不需要仓储费用，也不需要单独的物流，店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送。配送范围在距离门店半径不到一公里，甚至半公里，以此实现对消费者“半小时送货”的承诺。
虽然门店也会产生房租等成本，但占比约5%的运营成本已通过固有的零售养起来，银行利息也可以消化一部分。就算没有线上订单和电话订单，也需要这些运营成本，增量成本很少。比如，线上增量1000万的单子，原有的人员基本就可以消化，就算消化不了，增加1个人手只要5万元，增量成本只占千分之五。
实体店的作用还不止于此。除了构成自身物流体系，减少线上销售的物流成本之外，实体店还能承接其它电商的物流配送任务，让物流创造价值。
目前，1919已与国内某原装进口葡萄酒电商签订协议，成为其第三方物流配送公司。有消息称，1919与京东商城的相关合作也将很快达成协议。
在杨陵江的设想中，2014年1919销售额将不低于20亿元，其中通过物流体系创造的价值预计能实现10个亿。
目前，1919已在全国15个省（直辖市）拥有近200家直营零售店（点），2014年的开店计划将新增6个省，直接开的非店中店是200家，另外还有800家商场店中店。据了解，1919已与某连锁巨头达成战略性合作意向，涉及到600家店面合作。未来1919还将通过“管理直营”的方式与加盟商进行合作，以实现省外门店数量的快速扩张。
直营化连锁管理
2014年被杨陵江视为1919的“扩张元年”，计划新增1000家左右的零售网点将迅速提升1919的全国化网络布局，预计2015年全国销售网点将达到1800个。作为连锁品牌，规模化扩张是提升竞争力的主要途径，而在连锁门店扩张全国的背后，能否实现标准化管理是考验连锁能否真正成功的重要因素。
在杨陵江的计划中，连锁门店的资本途径可以有多种形式，但不管是由1919投资还是由加盟者投资，所有门店的经营管理必须都是1919直营化管理。在加盟商投资的门店中，1919作为供应链管理公司将负责供货和零售管理，*终的利润会让给投资方，1919则收取一定的供应链管理费用。
“目前，1919连锁门店还有加价利润，但是我们不追求加价利润模式，而是追求管理利润。这个管理费用相比于厂家原来的多层级经销费用是大幅度降低的。我们基本的目标是做供应链管理公司，通过供应链管理实现从厂家到我们控制的终端之间没有经销商，帮助厂家以*低的成本打通到达消费者的环节，更高效地实现销售。”杨陵江说。
在杨陵江看来，连锁门店的核心优势是规模效率，即店与店之间能够突破各自为政，实现数据和资源的交换，彼此支撑。只有对连锁门店实行直营化管理，才能把门店真正做到连起来、锁起来，这样的连锁才具有真正的规模效率。纯粹的加盟往往是形象上统一、商品上统一，但在经营管理上各自为政，一盘散沙，连锁模式的核心优势并不能实现。
目前，依托于后台信息化系统，1919不仅可以实现店与店之间的数据和资源交换，在实体店与线上平台、实体店与物流平台中也可以实现。供应商还可以通过后台系统查看自己的产品在1919的库存消化情况。据杨陵江透露，下一步供应商还可以通过后台查看数据，比如说哪个客户在哪个平台买了多少酒，还可以进行操作。
“相当于把我们当作天猫，供应商可以像在天猫上那样在1919的平台上操作，怎么卖酒怎么做促销，但我们跟天猫不一样的是1919打通了线下终端网点和物流。”杨陵江说。
坚持直营也是1919能够将连锁零售做出品牌的重要原因。杨陵江认为，1919之所以能够吸引消费者，主要是基于四个因素的竞争力：一是质量，二是价格，三是服务，四是品相，这四个因素的排序在不同阶段、不同地区都会有变化。如今1919把质量排在第四位，因为质量已经不成问题，而服务则变成第一，品相第二，价格第三。
对1919来说，决定服务质量和竞争力高低的核心，不是有形的门店、硬件、系统和商品，更多是在无形的方向、理念、组织、制度、流程、执行力、自我改变力、耐力、承受力以及长远的盈利观。
可复制的盈利模式
一种商业模式能否成功，归根结底在于商业模式本身是否能够持续盈利。对1919来说，单店的盈利和盈利模式的可复制性，是决定1919商业模式真正成功的*重要因素。
2013年12月13日，杨陵江发了一条微博：“截至今日，1919顺利完成2013全年销售任务，并已超额近千万元。在今年行业严峻的形势下，我们仅开了三家新店，虽然比2012年仅增长近50%，但是，我们对未来充满信心。”据了解，2013年1919实现销售额近5个亿。
据杨陵江透露，目前仍在试营业阶段的1919四川旗舰店2014年预计能实现1亿元的销售额，而在1919省内已有门店中，成熟门店的年销售额能达到4000万左右。包括2013年新开张还不满一年的门店，平均每家店销售额都在1000万元以上，如果不考虑新开的店，开满一年的门店平均销售额为1500万元左右。
以年销售额1000万元计算，正常的毛利率是在20%左右，也就是200万元的利润。1919门店的运营成本一般是5%，即50万元，也就是说，1919门店一年的盈利是150万元左右。
在杨陵江看来，1919能够实现良好的盈利取决于三个因素。第一，1919不盲目追求扩张的速度，非常重视单
