行业调整期，酒类营销成本背后是人的问题，“开源节流”似乎已成为酒类经销商们经营企业的基本节奏。目前在低利润环境下，酒类经销商已经不可能再向早几年哪样，能“闭着眼睛就能赚钱了”。就如同许多人说的那样：能让“猪都能飞起来”的风口，已经消失。许多酒类经销商在这样的环境下，更多是谨慎地对外开源，对内节流。然而，“开源”在一定程度上也存在风险，就比如重新接一款产品，重新拓展一个渠道，重新引入新的客户等。潘文富认为：“市场调整期，在行业看不清走向的时候，节流或许更稳妥。而节流在我看来并不是简单的控制成本，而是对商业内部管理的进一步优化。”在扬州举行的新九石大讲堂上，潘文富以《新形势下酒类经销商内部管理优化》为主题，向与会酒类经销商讲解了如何做好内部管理的问题。

　　“在行业环境较好时，80%的酒类经销商每年能做到20%的业绩增长，但是，成本的增长却至少是30%。而在行业环境不好的情况下，业绩与成本的差距则拉的更大。如何控制成本？是低潮期酒类经销商必须慎重考虑的问题。”潘文富强调，在成本控制这一环节，*重要的不是将成本从产品、在营销上扣出来，而是如何更有效地管理员工。

　　潘文富在员工管理方面提出了六个建议：一、拿出一半的精力研究人员管理和成本问题；“市场不应该是老板来研究，老板只需要做大方向的规划即可，市场研究是员工的事。而老板要研究的则是员工。”二是，从基本工作开始，重新建造公司。“重新梳理每一个员工的能力，让他们能够在真正适合的岗位上工作。调整期，更需要这样去做。不然，会有很多员工会消极，甚至辞职。”三是，得罪员工的事别干；四是，先缴枪，在谈管理。“要充分认识到，老板手上的‘枪’是什么？员工手上又有哪些‘枪’，只有缴了员工的枪，才能让他们更好地工作。”五是，把所有员工培养成火车司机，而不是汽车司机。“火车司机运货，走的路线既定、时间既定，老总可以很好地控制；而汽车司机送货，只要能送达目的地就行，老总难以监控中间环节。”六是，所有岗位员工只做一年的在岗规划。“在岗规划不要长，适合的自然就长了。不适合的，长了也没用。”

　　对于潘文富的员工管理建议，不少酒类经销商表示很有启发。扬州一位多年经营泸州老窖系列产品的酒类经销商表示：“正常情况下，规模做到2000万后的企业，对员工管理就会作为重要工作来做了。以前，我们认为员工管理通过绩效（奖励、惩罚）、股份等方式就能很好的处理了，但是，如今看来以前的认识太浅了。”一位剑南春江苏某办事处负责人表示：“有些观点是我们从来未曾意识到的，比如，得罪员工中许多我们认为是好事的，员工却不这么认为。而员工的心理，又直接与工作效益挂钩，却是值得研究。”

　　在笔者看来，行业调整期，酒类经销商们不仅仅要关注外部市场的变化，更应该将目光放在企业内部，对组织结构、对成本、对政策等进行更为合理的梳理，“攘外必先安内”，只要做好内部管理，那么市场上的问题或许能更好地解决吧。