白酒战略转型能否化解行业危为机

　　很明显，为适应酒类产业环境的变化, 传统的酒类流通企业需要进行战略转型与提升。

　　积极布局新经济

　　白酒危机中伴随机遇，恰恰是新业态的不适应提供了酒水企业超越竞争对手的机会，未来谁能够及时顺应趋势，谁就能获得先机。酒类流通商业居于“渠道价值链”的中部位置，连接上下游，在过去的技术条件下是价值链不可缺少的一部分。但是未来酒类的商业世界中则未必。在移动互联网环境下，“消费者”已经成为价值链中的关键资源。通过数据技术，已经能够为消费者进行精确的画像和精细化、个体化的服务。那么流通商业相对于厂家/品牌的*大的优势资源就是与消费者的“距离”——距离够近，并且服务更加便利。流通商业如果要拥抱未来，必然要走上“区域消费者/用户运营者”之路。

　　建立商业联盟

　　联盟战略是一种基于经济分工的原理发展而来，在中国的“熟人社会”中广为采用，只不过没有人正式研究和提出。比如，做不同行业代理生意的经销商往往会容易成为朋友，并在淡旺季期间相互拆借资金进行周转。这种关系上升到一种管理行为就是“联盟”。流通商业可以广结善缘，成立同业联盟，甚至异业联盟，比如与品牌运营商、渠道运营商、终端连锁商、大企业集团等组成战略联盟，通过共同开发新产品、联动促销等，建立在下行市场中相对稳定的“协同关系”，从而发挥自身的中间渠道优势，用开放式服务增加盈利增值点。

　　回归战略主线

　　行业景气与衰退期的生存法则是不一样的。比如在行业景气时候要采取的“拓展”策略：一是上下游整合，通过上游整合酒厂，下游整合酒类连锁加盟商，贯通产业链条，获得价值链优势；二是平台运营，通过酒类渠道优势广泛整合其它流通业态，建立立足于区域市场和市场服务的供应链服务平台；三是服务转换类，本质上是依托自身的商业平台，发育金融、物流等服务功能平台，获得商业聚合效应。但是在行业不景气的时候，要及时回归战略主线，果断回归经销主业，将资源和精力多放在自身熟悉的产品和市场上，减少试错成本，稳定大于一切。比如，收缩代理产品线、收缩市场范围，减少对非重点市场的费用投入，提高投入产出比，现金流为王等。

　　扁平化下沉

　　商业的本质有两个，一个是提供效率，一个是提供价值。流通商业要想提高效率，*便捷的途径就是扁平化。较长的渠道链条能够有转移库存、快速回笼资金和迅速占领市场的作用，在行业扩张期不可避免；在行业收缩期，较短的渠道连锁能够为流通企业提供更为灵活空间，建立更加坚实的市场基础和稳定的现金流来源。另外，市场正从一二级市场下沉到三四级市场，从地市级市场下沉到县级、乡镇和村级市场，“用空间换取时间”，对区域内的精细化运作和市场不断渗透，在竞争中获取优势。

　　呼唤“流通商业王者”

　　我们面临流通行业发展的十字路口：政治上行政作风转变对于高端消费的影响，深刻引发社会变化；经济上中国经济发展每30年就会进行周期性调整，目前正处于转型改革之中；科技上互联网与移动互联网的发展正在对社会生产与社会消费又发挥着颠覆性变革。在这三种力量交织之下，传统的流通零售业态必然面临巨大的机会，也面临巨大的挑战。

　　纵观工商业几百年的发展史，一个行业成熟的标志都是大商业的出现或奢侈性品牌集团的出现，因此我们预言，下一代的酒业大王会是“商业王者”，而非传统认知的“产业王者”。例如茅、五、剑等酒业品牌都不太可能成为中国白酒行业的*后王者，他们更大的可能是：成为百年老店“tiffany”或者商业王者旗下的“轩尼诗”。

　　由于未来行业增长的节奏变了，今天无论是名优酒厂还是传统零售业，那些不适应节奏的品牌和商业就会被淘汰；而且，行业不仅仅是节奏在变，而是颠覆性基因在变，假如传统流通商业大佬适应不了，不能及时应对的话，可能会马上被新的商业生态所淘汰。今后2～3年甚至更长的时间里，谁能够率先做好筹备和调整迎接挑战，并奠定互联网基因，谁就有可能成为未来十年行业内的商业王者。