文/和君咨询集团酒水事业部副总经理 许英杰

　　未来五年，随着需求结构的下调和制造成本的增加，原来的高端、超高端消费空间被挤压到次高端消费空间，依靠产品结构带来的增长萎缩，企业毛利大幅降低。以前靠的是人海战术，带给企业越来越高的管理成本，但是今天，高端白酒消费受打压，原来给企业源源不断的贡献高额利润的产品变成了低毛利的产品，以前是源大于流，现在是源小了，流还是那么大，对于厂家来说无法支持持续增长的管理成本。那么这个时候，厂家应该通过交易成本的适度增加有效降低管理成本。

　　白酒行业未来将呈现如下趋势

　　短期：

　　1.利润持续下滑，保持低利润状态；

　　2.销售产品结构变化，中低价位产品占比上升，中高价位产品占比下降；

　　3.品牌集中度持续上升。

　　中长期：

　　1.基于品牌集中度上升的行业淘汰率上升；

　　2.利润率从较低区间开始缓步回升；

　　3.小型区域企业销量持续探底和被整合。

　　未来趋势分析——县级市场战略地位分析

　　未来对于企业来说地级市场和县级市场所起到的作用有所不同。对于地级市场来说，行业形势下行带来的高毛利消失；竞争激烈带来交易成本加大，利润受限带来组织成本增加等问题，导致地级市场入不敷出。而县级市场的低投入高产出带来汇量式规模效益，管理难度加大，对组织依赖度高，城镇化消费升级带来的县级市场利润贡献比加大等因素，县级市场的规模效益越来越明显。

　　因此，在白酒行业形势下行，企业利润必须依靠低毛利高份额实现利润*大化。上述对比发现，未来县级市场的作用会愈加凸显，通过小区域、高占有，以规模取胜。

　　千万级市场打造的理论和案例分析

　　(一)营销战略法则：炒热“三口锅”理论

　　企业的资源是稀缺的，而战略的黄金法则是“集中”、“聚焦”。企业成功的市场推广，*佳的状态一定是在“消费者”、“经销商”、“内部员工”三者之间形成持续的联动。

　　如果将三者比喻成“三口锅”，将企业资源比喻成锅下面的柴火，将稀缺的“柴火”平均分在锅下面都难达到“沸点”；

　　而在一至两口锅下加热，被加热的锅达到高温时，会将“能量”传递给另外的锅，从而可将另外的锅加热至沸点。

　　如此循环往复，较少的企业资源即可使三口锅同时达到沸点，企业获得可持续的良性增长。

　　【案例】

　　背景：bf酒厂，以低档产品为主，市场几经反复，经营无起色，品牌形象低端，销售额约6000万。企业经营几经停顿，经销商普遍持观望态度，市场操作以大流通为主。经营层营销意识淡薄，在政府主导下，当地矿产老板租赁经营，企业职工人心涣散，6000万销售额销售人员不足20人。

　　基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作的思路呢？根据“三口锅”理论：

　　第一步是炒热商业锅

　　通过“刚性价格、倒推返利”、“将会议开到乡镇去”等方式来理顺渠道的关系；

　　加人、加产品，用产品区隔经销商；以新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。

　　效果：半年时间，商业锅开始炒热

　　·半年内，市场增加到四十个人

　　·主销产品商业毛利上升为4元/件，终端的铺货率和推介率明显提高；

　　·当地商圈被充分激活，为了能够代理宝丰的一个产品商业已经开始争夺；

　　·主销产品的销售增速达到200%

　　·企业情况：弥漫着喜庆，信心十足，1.6亿不是问题。

　　高增长来自商业市场的盘活，市只是恢复性增长，产品结构仍然较低，如果没有新的举措，后续增长会乏力。

　　第二步炒热组织锅

　　半年前后的环境变化：

　　·半年前：市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，快速发育新营销能力的难度很大；

　　·半年后：市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群体纷纷追捧，商业通路信心空前拉升，内部士气正旺。

　　此时该企业具备了：市场条件和组织条件。

　　紧接着，推出中高价位新产品，进入中高端市场；用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发力，拉升品牌形象，同时升级组织操作市场能力。

　　成效：

　　·打造“国色清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商，成立团购公关部和餐饮部。

　　·升级管理模式，优化人力资源的工作，为持续扩大的销售队伍输送新鲜血液。

　　·企业将区域规划确定为“1+1+2”；成立郑州分公司，建立许昌、漯河办事处。

　　·根据地市场餐饮渠道的市场占有率第一；

　　·中高端单一品牌全年实现3000万销售回款。

　　第三步，炒热消费者锅

　　·针对”腰部价位带“推出的中档系列产品，进行全价位覆盖；

　　·以中档产品进行外围突破，围绕消费者以多种营销方案系统化进行地面推广，大面积做消费者拉动，形成新增长点；

　　·市场温度持续上涨，销量基数稳步提升，全省范围寻求合作的经销商不断增加；

　　·整个企业的目标直接指向4.5亿，实现区域为王的战略目标。

　　结论：先商业锅和组织锅，然后再是消费者锅；低价位产品依赖渠道，中档价位品牌渠道均衡需求；对于渠道权重要求高的价位，需要首先从商业锅开始加热；对于品牌权重要求高的价位，需要从消费者锅开始加热。

　　(二)营销战略法则：突破“*薄冰层”理论

　　企业的经营就如在结冰的湖面上取水，成功的秘诀往往不是依靠强壮的身体、先进的工具和有效的组织，而是要寻找水面上*薄的冰层轻轻敲击即可汲水而出。

　　【案例】

　　gkj酒业，2013年投产酒企、业外资本进入、新品牌、定位为中高档产品；企业和口子窖在同一市场，城区渠道封锁严重，市场机会难觅；商业为新入行商业，依靠特殊渠道订单销售，传统渠道打不开局面。

　　经过调研，城区竞争格局目前已经形成，短期内难以进行突破；外围乡镇市场由于受到辐射范围的影响，边远地区存在渗透机会，这就是*薄冰层！找到*薄冰层，确定打响第一枪的市场。

　　实施困难点：

　　·乡镇渠道同样存在门槛，常规方式进入，对新品牌资源消耗明显；

　　·乡镇跟风消费，对徽酒强势品牌认可度高，动销困难；

　　·管理战线拉长、需要人力、物力的维护；

　　·短期开发没有效益，乡镇关键人物抢夺激烈，商业被动运作。

　　第一阶段：专卖店建立，捆绑合伙人当地资源

　　·拟定合伙人合作方案，在目标乡镇与合伙人共同开专卖店，提升合伙人生意档次；

　　·合伙人与商业分别入股，合伙人是乡镇负责人，商业输出人力、物流，企业输出资源。

　　模式优势：

　　·合伙人：有企业作为依托，商业合股，经营风险降低；价值链缩短，经营收益明显提升；

　　·商业：较低成本快速实现销量回转、合伙人经过考查可信赖；

　　·企业：快速占领市场、形成品牌推广、资源输出精准、费用管理可控；

　　市场成果：

　　·专卖店开业当天销售额45000元，乡镇知名人物基本都到场剪彩；

　　·由于合伙人的资源，快速形成对乡镇单位开发和婚姻推广，转变成销量；

　　·第一阶段销售产品全部是中档价位以上产品，给三方均带来较好的经营效益。

　　第二阶段：专卖店的功能放大——核心乡镇的运营

　　执行内容：

　　·专卖店标准化管理，形成消费者体验、交流、互动的场所；（定期活动聚集人气）

　　·启动期乡镇不全面开发流通网点，稳定价格，酒店直营；

　　·企业因地制宜进行资源有效配置，置换当地婚宴信息，形成商业联盟，建立奖励机制；

　　·品牌传播精准和形成差异化，“3个1”标准进行广告投放；

　　市场效果：

　　·以专卖店地面支持，企业垂直管理，小区域精细化聚焦运作，持续形成产出；

　　·主导产品中高端定位准确，引导乡镇消费潮流，酒店拉动有效；

　　·价格体系稳定，确保合伙人收益，合伙人积极性充分调动；

　　·利用乡镇人情原乡，拉近与消费者距离，解决下沉不扎根的问题，婚姻销量成重点。

　　第三阶段：专卖店周边区域运营—发挥办事处功能

　　执行内容：

　　·以专卖店乡镇为核心，周边乡镇片状运作，由合伙人选择优质流通网点合作；

　　·执行“店长+营业员+业务人员”的岗位配置机制；

　　·小区域市场细分为：“店面+团购+婚宴+酒店+流通”五个渠道运作；

　　·企业帮助合伙人建立专卖店管理机制，规范货物流向和台帐管理；

　　·乡镇专卖店成为*下沉市场的企业办事处。

　　市场效果：

　　·从专卖店联营模式运作启动市场三个月，实现销售额90万元；全年经营指标360万；

　　·合伙人对企业忠诚度高，当地对合伙人信任的新合作伙伴也陆续加入；

　　·对原有市场白酒格局进行破局，并成为可复制模式；

　　·企业开始组织独立人员进行乡镇专卖店的管理和开发。

　　结论：在行业下行期，依然用常规方式运作传统渠道，对新品牌基本走不通。另辟途径，利用*薄冰层原理，缩短价值链，重构经营模式，将单纯交易关系转变为合作关系，与合作客户形成利益共享，达到长久合作。

　　(三)营销战略法则：搅动渠道原则