与同城马云的“春风得意”相比，娃哈哈掌门人宗庆后*近有些茫然失意。

　　2014年娃哈哈年度目标是实现销售额1023亿元，结果只完成了2/3左右，约为728亿元，同比业绩罕见下滑7%，被宗庆后称是“娃哈哈业绩*差的一年”。

　　作为中国饮料业龙头企业，娃哈哈雄踞榜首多年。但从2010年开始告别高增长，陷入业绩停滞不前泥淖，2012年首次出现尴尬下滑；2013年任务是800亿元，结果只完成783亿元；2014年更惨，业绩与目标相去甚远，可以用流行的“理想很丰满，现实很骨感”来形容。

　　其实，2014年是娃哈哈锐意进取的一年，宗庆后进行了深刻反省，并且有所动作。在娃哈哈对外宣传文稿中，被定义为“娃哈哈全面深化改革的开局之年”。但现实跟宗庆后开了一个玩笑：从经营业绩来看，娃哈哈改革效果不理想，甚至堪称失败。

　　主业遭遇天花板

　　作为我国饮料业龙头企业，娃哈哈产品线十分丰富，拥有乳饮料、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等150多种，堪称应有尽有。如果把娃哈哈产品摆放在一起，应该是琳琅满目，足以满足消费者全面开花的多样化需求。

　　但在娃哈哈众多产品中，“明星产品”并不多见，耳熟能详的只有营养快线、纯净水、爽歪歪、八宝粥等为数不多的几种。其中营养快线是娃哈哈的“火车头”，年销售额高达200亿元，占其整体销售额的1/4。况且这几种“明星产品”推出已有相当的历史，目前正处于产品衰退周期。

　　而近两年娃哈哈推出的啤儿茶爽、启力、格瓦斯、弱碱性水、小陈陈、富氧水等众多产品，在市场上并没有溅出太多浪花即被淹没，没能成为像营养快线那样撑起娃哈哈销售业绩大梁的“拳头产品”。

　　与以前“明星产品”满足消费者刚性需求的定位相比，娃哈哈近年所推新品在市场定位上剑走偏锋，过于细化，难以激发大规模市场容量。

　　纯净水解渴，八宝粥解饥，营养快线满足少儿健康需求。而近两年娃哈哈所推新品只是满足了市场小众化需求，只是解决其饥渴问题的尝试性补充，加上以前推新品只要动用电视广告狂轰滥炸就能产生巨大市场效应的粗暴营销模式一去不复返。娃哈哈新品投入市场，钱没少花，但经济效益已大打折扣。这导致娃哈哈不进则退，在每年仍然以10%至20%高速增长的中国饮料行业，娃哈哈市场规模不断萎缩，份额持续下滑。用宗庆后女儿宗馥莉的的话来说是“娃哈哈已经到了一个危险时期”。

　　多元化困局

　　业内人士认为，这个“危险时期”就是娃哈哈主业已经触到了天花板，要想再有所突破已经困难重重，必须寻找其他捷径谋求突围。所以，从2010年起，娃哈哈就开始了持续的多元化摸索。

　　娃哈哈试水多元化，并且快速扩张，相继涉猎到奶粉、印刷、零售、白酒、机械、奶牛养殖、教育、商业地产等领域。但从效果来看，娃哈哈令人目不暇接的多元化鲜有成功案例，多以失败告终。业内人士概括称多元化不仅没能为娃哈哈主业分忧，反而成为其拖累。

　　2010年娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作，高调进军婴儿奶粉，产销爱迪生奶粉品牌，计划两年销售十万吨奶粉，完成100亿元销售额，进入奶粉品牌前列。但现在爱迪生奶粉已经悄无声息，市场占有率不足1%。

　　2012年娃哈哈进军童装业，但年销售额一直徘徊在两亿左右，占娃哈哈总销售额不足三百分之一，在童装市场和娃哈哈总体销售大盘中几乎可以忽略不计。同年娃哈哈高调进军城市商业综合体，2013年宗庆后雄心勃勃地宣布了“百店计划”，称2013年要在全国开设5到10家商场，未来3到5年要在全国开设100家商场或城市综合体。豪言壮志言犹在耳，但娃哈哈城市综合商业体在拥有天时地利人和的杭州的首个试点娃欧商城已经悄然关门，转型儿童教育。

　　2013年娃哈哈称准备斥资150亿元进军白酒业，并在中国白酒圣地贵州收购了一家小型酒企，推出了“领酱国酒”，但生不逢时，娃哈哈酒业一上市即遭遇白酒业进入深度调整期，目前中国白酒业是哀鸿遍野，娃哈哈的“领酱国酒”并没有收到预期效果。

　　纵观娃哈哈多元化之路，都是跟在其他各行各业大企业屁股后面亦步亦趋地模仿，基本上谈不上创新性切入，难以产生理想效果就在情理之中。事实证明，不是光有资金实力，进军新领域就可以一蹴而就的。其他行业大企业的成功，是经历了多年市场竞争洗礼，具备了深厚底蕴和独到的，不可复制的商业模式。娃哈哈这种没有核心竞争优势的跨界多元化难以成功，更难成为娃哈哈未来发展的支撑。

　　大家长作风的弊与利

　　与任正非、柳传志、马云这些中国顶级企业家一样，宗庆后也有自己的管理风格。这是中国企业快速成长的根本。业内流传宗庆后崇尚独裁专制，勤勉敬业的雍正皇帝。在娃哈哈管理中，宗庆后也是这样落实“偶像精神”。这也带动娃哈哈的快速成长。

　　但与当初创业不同，现在娃哈哈已经成为一艘企业航母，舵手作用固然功不可没，但更需要团队来全面协调配合。局外人很难想象，像娃哈哈这样的企业航母，却是宗庆后“一手抓”，全凭一己之智，全凭一己之力，即使是被宗庆后当作接班人培养的女儿宗馥莉，在娃哈哈都没有多少话语权，更甭提其他管理层。坊间流传，在娃哈哈，即使采购一把扫帚，都要宗庆后亲自签字才能报销。

　　与同城企业家代表马云不同，宗庆后是事必亲躬。宗庆后没有副手，而娃哈哈那么大的企业，至今没有董事会，也没有考虑过引进职业经理人。宗庆后通过每月例会形式掌控企业200名核心管理层。一个新品上市，从营销方案，产品包装，市场定价，到生产线安装设计，每道程序宗庆后都要亲自把关。这种作法，既无法群策群力又造成公司对宗庆后过分依赖，导致在企业未来战略和现实管理上出现后继无人的尴尬。

　　与这种权利高度集中相比，责任却是大家的。媒体报道称，宗庆后这种“大家长”作风，让管理层习惯了惟命是从，唯唯诺诺地过日子。由于销售业绩滑坡，在娃哈哈打拼了19年，与宗庆后一直情同父子的原销售公司总经理刘智民不得不于2014年秋天选择辞职。但刘智民辞职是否触动宗庆后痛定思痛，自我否定，拿出壮士断腕的决心进行全面深化改革，仍有待观察。

　　宗庆后在总结娃哈哈业绩下滑理由时认为市场环境和消费者理念的深刻变化是一个重要原因。目前娃哈哈消费者多为80后，90后，他们崇尚消费时尚，上档次的产品，对广告和价格并不敏感。所以，以前娃哈哈推广新品时惯用的广告战和价格战已经是“此路不通”。

　　现在宗庆后已是70多岁的人了，与消费者有代沟，难以对消费者消费心理精准把握。如果现在还不放权和培养接班人，更待何时？娃哈哈是航母型企业，除了宗庆后，其他人恐怕光凭一己之力难以驾驭。除了女儿宗馥莉，宗庆后恐怕还要培养或者引进更多独挡一面的接班人，才能让娃哈哈拥有一个前程无忧的美好前景。记者 曾高飞王莹