这是1990年9月阴沉沉的一天，马尼拉一家酒店的会议室里，人们面色阴郁。他们正在讨论一个非常严肃的问题：是否应该关闭一间困难重重的工厂，而成千个家庭还得依靠这个工厂过活呢。

　　这个工厂就是菲律宾生力公司属下的生力波罗啤酒厂。生力公司是东南亚*大的食品饮料集团企业。波罗厂的麻烦太大了。它座落在河边，经常遭水患，有时一停工就是好几天。而召开这次会议就是因为几天前刮台风造成了洪水泛滥，所有车辆，包括厂长的座轿，都被水淹了。工人们清理了好几天。

　　思变

　　波罗厂效率低下，机器设备陈旧，生产成本高攀。工人脾气，缺勤率扶摇直上，人们怨声载道。生产率一泻千里，士气低落。

　　然而，与会者却都不愿意关闭这个工厂，因为其地理位置虽然看来十分不利，却很有战略意义。波罗啤酒厂靠近马尼拉市中心，产品发送十分便利。而且，菲律宾总统令规定，所有新建工厂必须设在离马尼拉五十公里以外的郊区。这样，生力公司就很难再找到这样一个具有战略意义的地理位置。

　　波罗厂的另一个有利因素是其悠久的历史。生力公司于1947年买下这间工厂，是公司*老的工厂。"我们不想放弃这个厂，"保罗.梅迪亚利托（paul mediarito译名）说。他当时是波罗啤酒厂的高级副总裁，目前在中国管理一家生力酿酒厂。"我们希望波罗迎来五十大庆，而且历久不衰。"

　　波罗啤酒厂的管理班子建议进行改革，生力公司董事长、首席行政总监安德利斯.索利亚诺（andres soriano iii译名）对此给予大力支持。因为毕竟自1988年起，作为振兴生力公司总体规划的一部分，波罗厂已经进行了一些改造，完成了1.13亿美元首期投资。

　　1990年，当时的厂长裘兰.鲁马威格（jolan lumawing译名）及领导班子拟定了一个长期计划：对员工进行再培训，改变工厂文化，使员工为即将推开的变革做好准备。在不到六年的时间里，工厂出现了显著的变化，由困难重重变成了一个拥有现代化技术的世界级啤酒厂，工人也全新的面貌。他们是怎么做到这一点呢？

　　梅迪亚利托从1992年起接替鲁马威格的工作，他回顾道："做起来不容易。我们拼命工作，还必须对自己做的事充满信心。"

　　他说，在一个种于改造过程中的公司，"你必须不断与员工交流，弄清楚他们的脑子里想什么。"为做到这一点，梅迪亚利托与工人们一起在车间里泡。在球场上滚。有时还在一起聚会喝啤酒。

　　"波罗厂改革成功的原因之一是工人看到了保罗的诚意，"波罗厂的一位经理指出，"保罗非常擅长与人交往。"

　　远景

　　为推行变革，波罗啤酒厂的领导班子先与厂里的经理、主管召开了座谈会，了解他们对工厂现状的看法。根据了解到的情况制定了一个新的远景：把波罗啤酒厂改造成世界级的啤酒生产厂，要做到产品质量高、勇于创新、关心员工、为公司和周围社区做出贡献。为把远景变为现实，波罗厂的管理班子制定了以下四个主要方面的目标，并做了相应的计划：领导方式、工作关系、工作环境和家庭环境。

　　"我们必须从自己做起，"人力资源规划和发展主任苏珊.怀德尔（susan vidal译名）说，"变革必须从我们自身开始，然后才能要求员工进行变革。"

　　然后，管理层要求员工根据以下七种品质给他们评分：是否关心员工、是否经常在员工中出现、是否坦诚相待、是否有团队协作精神、创造性如何、是否重视服务、能否以身作则。从员工的反馈中，管理人员发现自己极需改进。为了帮助他们成为更好领导，波罗厂举办了一系列有关交流、领导艺术、团结建设和质量的培训班。

　　为了加强工作中的人际关系，波罗厂格外强调沟通的重要性。每周举行的跨部门会议取代了"领地"之争。主管定期与员工交谈，听取他们想法和意见。工厂周围到处贴着标语，号召加强团队协作精神和员工间的交流。

　　梅迪亚利托指出，改善工作环境刻不容缓。"如果工人觉得我们对他们的工作环境好坏漠不关心，他们怎么可能接受波罗厂的改革蓝图呢？"波罗啤酒厂改革初期，在小组会上，他们要求员工画一画工厂的形象。结果，"有一组人画了一个打开的沙丁鱼罐头盒，里面挤满了人，"怀德尔回忆道，"还一组人画了一只流泪的鹅，脚被捆在地上，正在下金蛋。还鹅人画了洪水、三脚椅、蒸笼一样的车间、漆黑的通道。"

　　为改善工作环境，生力公司花二百多万美元建了一个防洪工程，还把破旧的车间和洗手间装修一新，灯光和通气设备也改善了，增添了大量绿地。1990年，公司又新建了一个酿造车间。

　　也许波罗厂改革*鹅意思的事情是，管理人员不仅变革工厂文化、更新厂房设备，还把改革延伸到了工人家庭。怀德尔说："我们认为家庭是激励的源泉。"时至今日，波罗厂仍定期为员工家属举办家计课程，召开家长研讨班，组织精神娱乐活动。每年还为工人及其家属举办一次"家庭日"。

　　收获

　　实行这些变革措施后，员工的牢骚不见了，而1990年尚鹅四十一宗投诉。缺勤率由198_9年的13％下降到1995年的4％。运作效率在大提高。现今，波罗啤酒厂已经成为生力公司的主要生产中心，啤酒年产量达四千五百万箱。

　　1997年是波罗啤酒厂建厂五十周年，在生力公司一百年历史中它占有值得骄傲的地位。，它不仅生产获奖产品，还为菲律宾及世界各地的生力机构培养出了优秀的管理和技术人才。象梅迪亚利托，已被派往中国顺德主管一家新工厂的运作。这位服务生力已有二十五年的老兵发誓要把这个新厂建成"仅次于波罗啤酒厂的第二大生力酿酒厂。"别的"波罗伙计"（他们都这样自诩）也被派往中国或印度尼西亚，不仅把他们的技艺带往当地，还有机会获得国际工作经验。

　　生力的高层管理人员有意识地把波罗厂的变革经验和教训传给其他经营单位。如生力和一个分公司，monterey farms corporation公司正在把波罗厂做为样板改善其运作。波罗啤酒厂的变革经验也成了公司管理培训中心的一个案例。

　　同时，生力公司本身也在进行变革，由一家国内公司变成了一个地区性公司。董事长、首席行政总监索利亚诺决意要使生力公司更有创业精神、更注重市场与顾客满意度。为此，他和管理班子一道必须培养出一批能在不同市场、不同文化中经营企业的经理。他们还在努力打破组织架构中的障碍，鼓励快速决策。这就需要一种下放权力、吸引员工参与的文化，使各阶层的员工都对企业的远景产生共识。对于生力的员工，国际化意味着要形成全新的思维方式，立足于同世界*好的公司竞争。波罗啤酒厂就是树立这种新思维的榜样，因为其员工正朝着世界一流的业绩迈进。

　　波罗厂的改造虽已接近尾声，但谋求变革和进步的路还在继续延伸。"我们仍在对工厂进行现代化改造，预计可于1997年完成，"梅迪亚利托的接班人bayani gonzales说道，"波罗厂已得到多种质量奖，但我们做得远远不够。不装饰改进永远是我们的战斗口号。"来源：世界经理人网