混改，注定将成为未来几年内酒行业绕不开的一个关键词，从茅台、五粮液等全国一线品牌，到各地区域酒企，都试图通过混改的途径吸纳更多资源，为企业注入新的发展活力。在这个过程中，经销商被普遍寄予厚望，从已经公布出来的酒企混改方案来看，大部分都把经销商作为重要的投资者目标，希望与有实力、有资源的经销商实现融合式发展。

　　从酒企的角度来看，这无疑是一种极具吸引力的方案，而从经销商的角度却未必如此，特别是在当前的行业深度调整背景下，市场整体趋势和企业未来发展都存在很多不确定因素，经销商究竟能在混改中获得什么?收益与风险应当如何评估?在股份、资金等形式的厂商结合基础上，还有没有其它“接口”，可以产生更大的组合效应?这一系列问题的解答，都将关乎酒业混改大潮下的经销商去向。

　　酒业混改的真正推手是市场

　　在“混改”思路被明确提出之前，酒企与经销商之间的一体化尝试早有先例。即便是在厂家比较强势的市场时期，真正具有优质渠道资源和人才团队的经销商还是非常抢手，酒企非常乐于与之结成长期稳定的战略合作关系，尽心尽力、专心专力地经营市场。而作为经销商一方，在市场形势持续攀高的阶段，也希望与名酒企业的关系有进一步提升，从“乘客”变为“成员”，使自身发展更有保障。

　　泸州老窖的“柒泉模式”是早期比较知名的厂商合作案例，即以原来的泸州老窖渠道管理团队、经销商客户及其管理团队共同出资建立柒泉公司，通过股权改革，建立酒企和渠道的利益联盟，缩短了厂商合作的距离，拓展了厂商合作的宽度。之后又相继出现了一些这类结合模式，多为酒企与区域性强势经销商共同出资成立营销公司，以这种形式运作部分产品或部分市场区域。

　　随着混改趋势的推动，酒企与经销商的结合进一步提档，茅台系列酒混改方案便极具标志性意义，其为经销商开启了融入茅台的发展通道，而衡水老白干则通过增发方式实现了优秀经销商持股。来源：中国酒业新闻