近两年，进口葡萄酒不断加大在国内市场的投入力度，其运作方式也逐渐从*初的窄众直接推广向规模化分销转变，销售区域也从沿海发达城市逐步向中部二三线城市扩张。在企业数量、质量以及产品品牌、种类等各个方面均有大幅增加的同时，进口葡萄酒还吸引了一大批国内优势代理商的加入。在这批队伍中，无论是总经销，还是到合作推广，亦或是延伸贴标，品牌化运作都成为这些经销商与进口酒企业合作的首选。

　　玛茜一夜成名，得益于建发酒业的集中优势力量打造进口酒单品牌形象之功；杰卡斯的成功也是保乐力加轰轰烈烈的终端形象投入使然；金蝴蝶遍布深圳的电梯和分众传媒的投入，同样使它声名鹊起。如果说两年前进口葡萄酒在中国还是摸着石头过河，今天则是中规中矩的品牌矩阵；如果说试水阶段的进口酒捂紧钱袋做的是简单的贸易，那么品牌时代的进口酒则是放开了手脚进行着前置投入的品牌建设与拓展事业。这些成功的案例已经在告诉我们，进口葡萄酒正在结束无品牌时代而进入品牌化运营。

　　模式之一：单一品牌运营

　　国外大企业与国内强势商家建立的单一品牌运作体系。平台力量集中塑造这一品牌，在短时间内形成知名度和渠道扩张。

　　国外酒商不了解中国，对中国的认识仅仅停留在表面。十年前的市场状况下，进口酒所谓的专业推广模式，一是基于酒商对中国市场的试水，二是锁定目标消费群有效销售的理念。但是，这样做恰恰忽略了培养那些潜在消费群，因而使得产品只在小范围里的小众传播。精准度虽高，但进展缓慢。所以多年来一直没有形成品牌。

　　成功案例：

　　castrl系列产品代理商

　　从某种程度上说，国内多数消费者对进口葡萄酒的认识是从“卡斯特”开始的。而castel能够盛名远扬，张裕功不可没。在此基础上，在一群非常了解中国、非常具有运营能力的中国人，一个可以称之为castel中国商圈的力量，让castel一夜之间编织了网络、流进了渠道、摆上了货架。

　　2007年，castel系列在中国市场的总进口量超过200万瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建发酒业、山东新宝真、广州卡聂高、天津裕隆达等几家战略合作伙伴分别负责castel旗下玛茜、卡柏莱、图雅斯、维吉尼、卡图尔的品牌运营。玛茜在建发的的平台上如鱼得水，一夜成名，堪为目前进口酒中的第一品牌。

　　2008年底， castel老教皇以中低端“民酒”定位进入中国，福建贺兰山思域酒业公司成为了其中国运营商。进入中国短短三个月时间，老教皇已经在广东、福建、浙江、江苏、上海、四川、江西、海南、广西、北京、河南、山西、辽宁等地铺设了密集的网络，成为继玛茜之后又一个快速成名的castel品牌。

　　虽然castel在中国的风波不断，但是对于主营几大品牌的独立运营商来说，都未造成很大的影响，而相反的是，在中国市场已经建立起一个庞大的以“castel”为核心的品牌家族，实现了castel在中国市场战略布局。
　　加州乐事中国地区总代理——上海南浦食品

　　上海南浦从雀巢的合作开始，先后代理代理人头马、轩尼诗、马爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又运作带有进口血统的黄轩葡萄酒，奠定了其酒水销售深厚的基础。2005年8月，上海南浦成为美国第二大葡萄酒集团旗下的主打产品加州乐事的中国地区总代理。与南浦携手后，加州乐事以向中国消费者提供“物美价廉”的优质葡萄酒为定位，借助南浦在上海、武汉、广州等地强大的商超和物流网络资源完成了大面积的铺货。随后几年的市场投入和不间断的促销活动，为其带来了30%的年销售增长率。在福建，2008年，加州乐事的销售总额已经达到6000万元。

　　金蝴蝶系列葡萄酒产品代理商——广州龙程酒

　　在国内自主创立的进口葡萄酒品牌领域，金蝴蝶是目前为止相当成功的一个。2004年底，广州龙程酒业与西班牙菲立斯•索利斯集团合作，开始推出以树龄概念为主打的金蝴蝶系列葡萄酒产品。在经过4年的运作，身处广东，无论是在大中型卖场、烟酒零售终端，还是在高中档的餐饮店，金蝴蝶都展示着它超强的铺货能力。2007年销售额达到了千万元；2008年，在华南市场商超渠道增长在30%以上，部分夜场渠道超过了50%，其主要集中在以广东为核心的华南市场，在广东市场，广州、东莞等珠三角城市占据了绝大部分份额。

　　模式之二：品牌平台运营

　　上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润*大化。

　　单一品牌运营商发展到一定阶段，单一品牌既无法满足其资源需求也无法支撑其庞大的平台成本，所以必须有新的资源整合与配置。在进口酒财富机会到来的时候，成功的单一品牌运营商，转型为多品牌运营。其平台也转化为多品牌的运营平台。

　　成功案例

　　建发酒业

　　因为有五粮液产品的渠道运营经验和因此建立的丰富的下游资源，单一品牌玛茜的运作，并不能满足建发的需求。在成功的推出玛茜经历之后，建发开始了转型和提升。国际知名品牌运营平台的定位确立。

　　目前这个平台上已经汇集了多个国家的顶级企业和顶级品牌。

　　牵手卡斯特-玛茜和全球*大的葡萄酒运营商美国星座公司之后，建发在2008年再联手德国第一葡萄酒品牌黑塔，成为其中国总代理。建发酒业以多品牌的运营为主，确定“重点市场重点培育，细分经销商和终端市场”策略，开展全面系统的基础搭建工作。一开始就坚持品牌和基础工作并行，除了在品牌上不惜重金，还实行扁平化的代理机制和营销模式，以省为单位，实现经理“城市化”，即每个城市设立经理，进行重点区域市场的培育经营，并进一步细分终端市场，如星级酒店、餐饮、商超、酒行、团购，每一个渠道都有专业队伍负责对经销商培训和拓展市场，并且对经销商进行帮带扶。此外，建发在核心城市还设立零售性质的专卖系统、连锁体验中心或旗舰店，建立与消费者的沟通平台、与vip客户的互动平台。与别人不同，建发的专卖系统立足于为经销商的可持续发展提供支持，通过这些以点带面，达到进一步培育消费者，打牢市场基础的目的。

　　模式之三：进口酒商服务平台

　　连接需求方，起到沟通，促进合作，服务于运作的保姆式运营。熟悉线上资源，了解线下资源，有贸易通关的专业渠道和技能。能掌控供货方并为其寻找合作伙伴，能找到买家，并为其提供专业的操作支持。

　　国外酒商要进入中国，中国资本要经营外来产品，这样的需求急剧膨胀。但是，他们互不了解，甚至不信任。于是，了解他们双方并能够牵线搭桥进行沟通的服务商应运而生。大多是国际贸易方面的公司转型并专注于国际酒类业务而形成的运营模式。

　　成功案例

　　杭州永裕

　　在中国葡萄酒进口商一直依赖分销商把进口的葡萄酒产品推向大众，而且市场效果显著，随着消费基数的持续增加和进口葡萄酒渠道建设的不尽完善，传统的“进口—分销”营销模式正面临升级的问题。杭州永裕的“进口服务平台”概念和功能的落地正是这一升级中的成功尝试，“客户多元化”、“合作形式多样化”、“服务深度化”就是杭州永裕“国际葡萄酒进口服务平台”的核心词。

　　在过去一段时间，国内大部分进口葡萄酒经营企业在分销商选择上追求的“大而全”——非省级总代理不找，非全渠道经营不合作，不上百万级大单不签。如此种种人为的设置高门槛，把一些有经营代理需求的目标客户挡在门外。在渠道、价格政策上实行“一刀切”，造成了很多产品水土不服严重滞销，经销商大量资金被“冷藏”。在这样一种情况下，杭州永裕大胆提出了“客户分类别不分大小”的招商政策：从县、市级到省级，都让分销商有产品的独家代理权，在不同的渠道有不同的产品配置，同时还推出了“品牌买断”的经营业务，让一些有资金实力的客户成为某些品牌的全国总代理和总经销；在价格制定上采取的是“经销价、代理价、裸价，三种价格量身定制”的策略。简单归纳起来就是“结合各自客户的资金实力、市场运作经验和个人意愿采取差异化、多样化的合作”。

　　在这样的运作思路下杭州永裕的客户可以分为以下几大类：一、终端型客户；酒店老板想自己进口葡萄酒，由于很多手续过于麻烦又没有自主进口权，在这样的情况下杭州永裕可以帮助从海外葡萄酒庄园直接订购几款符合客户要求的产品，直接服务于终端客户减少了渠道环节也就节省了终端商的成本；二、传统经销商客户；白酒经销商想做进口葡萄酒，一方面找到的上级经销商中间有很多环节，另一方面由于受到产品品类和“价格差”的限制，很难一次性满足产品需求和保证有较大的利润空间，而杭州永裕有来自十几个国家三百多款的产品能充分满足产品多元化的需求，同时作为国内的一级总代能保证给予分销商*大让利；三、总代级客户；此类客户产品需求量大，希望能有自己独立运作的品牌，但缺乏海外货源和国际物流、通关经验，加之委托其他外易公司办理业务成本太高，杭州永裕依靠自身的优势以*低的成本*快的速度帮助客户实现“总代”的梦想，目前杭州永裕已有针对大客户明晰的成本核算标准，而这个标准也经得起客户“货比三家”的考验。

　　在明确了客户分类和整合的同时，杭州永裕也保证了深度服务的及时跟进。在全通路产品上永裕和各经销商对选定产品定位做主力推广，永裕总部配合做好品牌、形象、包装等方面的支持与策划；在分销产品上提供*低的经销价，提供合作的分销政策；在重点分销、买断产品上永裕积极推广地区级区域授权与保护；在区域市场开拓和维护上永裕总部提供“一对一”的专职人员支持，办事处专人专职维护。

　　同时，杭州永裕愿意替经销商做更多的工作，有时一些小小的动作也会得到分销商的满意，比如一个生气蓬勃的品酒会，比如一次由总部配合分销商开展的节日促销和品牌互动活动等。因为经销商都知道，消费者会被一些小花招打动。因为杭州永裕永远相信所有的营销工作在于细节，也