远景公司与河南仰韶酒业于2012年元月下旬正式开始战略合作，在一年的服务时间里，在双方共同的配合、包容与努力下，企业销售业绩整体实现70%左右的增长，其中战略性品系彩陶坊实现近100%的增长；同时，通过一年时间的合作，更进一步的协助企业进行营销费用预算体系的导入、省内样板市场运作模式的调整以及营销组织的下沉等长远性和战略性的变革，为企业未来三年的战略扩张奠定了坚实的基础。

　　回顾过去双方合作的点滴以及近一年时间以来，企业在营销体系层面产生的显著和积极向上的变化，我们深感欣慰。总结起来，我们认为，这一系列的变化得益于项目合作之初，远景高层制定的仰韶项目“124”咨询作业方针得到了很好的落实并取得了明显的效果。下面，就紧紧围绕“124”咨询作业方针的三个层面进行仰韶咨询案例的解析与分享。

　　（“124”咨询作业方针：紧紧围绕“企业长远性和战略性的变革、保障企业长期、稳定、健康发展的后劲”这一条总方针；坚持“短期销量的快速增长和组织能力的快速提升”两个出发点；进行“多维产品策略、多维渠道模式、滚动性的市场布局和下沉式的组织策略”四个层面的革新与调整）

　　一、一条总方针：“紧紧围绕企业长远性和战略性的变革、保障企业长期、稳定、健康发展的后劲”

　　1、战略性大品种的培育与上市

　　通用电气前总裁杰克•韦尔奇认为“产品是企业战略执行的第一要素”，而战略产品运作成功与否在一定程度上决定了企业的兴衰。远景仰韶项目组紧扣“打造战略性大品种”的主题，将战略性大品种的培育和上市作为首要工作目标。

　　河南仰韶酒业旗下有“仰韶”和“仰韶•彩陶坊”两大品牌，是典型的双品牌运作企业。“仰韶”品牌属于中低价位产品，近几年销售额连年下降；“彩陶坊”品牌属于中高端价位产品，经过近四年的运作已经成为河南市场中高端第一品牌。但项目组经过仔细认真的分析之后，发现两大品牌产品都存在问题。首先，“仰韶”品牌旗下主导品系“老仰韶”已经严重老化，终端价格倒挂现象非常严重。而企业多年来并没有培育其他产品。其次，“仰韶•彩陶坊”品牌虽然在200元和400元价格带拥有绝对的号召力，但缺乏中档放量产品和中高端站位产品。项目组针对这些问题提出了解决方案。

　　①“仰韶窖香”大品种品系的培育与上市

　　项目组在进驻仰韶企业之后，针对河南市场做出了详细而全面的调研。调研时间持续两个月，调研范围横跨河南17个地级市。针对仰韶产品，项目组得出结论：主攻河南市场100元价位，开发“仰韶窖香”深三、深六、深九系列三款产品。

　　由于近几年中国经济持续增长、cpi持续上升，白酒行业经历了辉煌十年。河南白酒市场主流价格带也随之拉升，100元价格带已经成为河南市场主流价格带。但100元价格带在河南市场的竞争也非常激烈，全国强势品牌洋河、郎酒和泸州在河南市场表现非常强势，其中以洋河海之蓝和泸州六年头表现*为强势。省级强势企业杜康、宋河、赊店也在加紧进攻此价位段，杜康酒祖表现尤为强势。

　　鉴于河南市场的这种状况，远景项目组建议仰韶企业“有策略的迎头赶上”。“迎头赶上”是指企业坚定的选择100元价格带，积极参与市场竞争。“有策略”是指用三款产品夹击该价位，“仰韶窖香”三款产品市场定价分别为：68、98、138元。深九定位为形象产品，产品目的为拉升窖香的产品形象；深六定位为主力产品，是重点运作产品；深三定位为放量产品，是销量产生的主要产品。

　　窖香产品上市之后，得益于仰韶企业庞大的客户群，前期招商工作进展迅速，四个月完成全年销售目标。窖香产品的品质和品牌诉求得到经销商和广大消费者的一致好评。

　　②“仰韶•彩陶坊”品系的充实

　　“仰韶•彩陶坊”是仰韶企业的高端品系，长期以来运作公关团购渠道，主攻政商务消费，目前已经成为河南中高档白酒第一品牌。

　　随着公关团购渠道日益碎片化，如果继续聚焦于该渠道将会导致成本日益增长而销售额却难以取得进展。远景项目组在分析了渠道现实和未来的渠道趋势之后，对彩陶坊品系做出了重大调整，提出“多维产品运作模式”，设置“5*3产品策略”。即五款主推产品，三种不同的渠道版本。

　　“多维产品运作模式”是在仰韶•彩陶坊原有的产品序列上做出的微调，相较于原有品系它扩充了餐饮版和流通版产品，增加了“天地之中”和“人和”两个产品序列。

　　仰韶•彩陶坊流通版产品上市是企业战略转移在产品上的具体体现，它标志着彩陶坊品牌正式在全国范围内运作流通渠道。仰韶彩陶坊运作公关团购渠道四年多来取得了骄人的业绩，但狭窄的渠道面临着白热化的竞争，公关团购渠道已经成为白酒行业的一片红海。彩陶坊顺势而为，将2012年的工作重心适时的转移到流通渠道上来。得益于彩陶坊在河南市场的高端白酒形象，流通版彩陶坊上市以来受到了经销商和终端商的热烈追捧，第一次上市订货会即实现订货金额5000万。

　　由于酒店渠道自身的销售特性，仰韶•彩陶坊也专门开发了酒店版产品。酒店版产品有效的区隔了销售渠道，使重点市场的窜货和低价行为得到了有效的遏制。

　　“天地之中”为企业的占位产品。天地之中产品终端定价为698元，该价格带是二线名酒的的主流价格带。天地之中产品上市从企业内部上说有效承接了天时和地利产品形成的价格空挡，从企业外部说是企业积极跻身二线名酒行列的有效手段，同时也为企业未来产品结构的升级提供一定的基础和保障。

　　“彩陶坊献礼版”为流通渠道的放量打下了坚实的基础。流通渠道的消费特性比较复杂，同时消费者的需求也更加多元化。但河南市场100元价格带超大的市场容量一直以来被彩陶坊有意无意的回避掉，彩陶坊献礼版为企业未来的销售增量提供了坚实的基础。

　　2、营销费用预算体系的全面导入和市场投入机制的变革：

　　和大多数白酒企业一样，在远景项目组进驻之前，仰韶酒业也没有营销费用预算的意识和体制，营销费用采取逐层审批的办法，费用的使用流程为：市场业务人员填写费用审批单¬——大区经理审批——总监审批——营销总经理审批——董事长审批。

　　这样的费用审批流程存在的弊端主要有三个方面。首先，费用使用的及时性差，很多紧急的市场活动无法得到费用支持；第二，费用存在不可控性，企业盈利状况无法有效管控；第三，费用的使用存在盲目性，费用使用的浪费现象非常严重。随着企业销售规模日益庞大，这些情况日益严重，甚至到了影响企业有效运营的程度。

　　针对这种状况，项目组积极推动营销费用预算体制。从2012年的运营结果看，以上状况得到了很大程度的改善。项目组在编制预算过程中遵循了一下三个原则:

　　①仰韶项目组编制预算的原则

　　原则一：以战略目标为出发点

　　预算的首要目的是为战略目标的落地提供行动指南，项目组在编制预算的过程中从企业年度营销规划出发，为年度营销规划的落地实施打了坚实的基础。

　　原则二：以市场需求为导向

　　预算不是闭门造车，需要结合市场的具体状况，项目组在编制预算的过程中在控制总体费用的前提下更多的考虑各区域市场的差别化需求，使预算更贴近市场实际。

　　原则三：全体相关人员参与

　　预算需要落实到具体的市场执行，项目组在编制预算过程中发动企业各层级人员进行参与。其中董事长确定企业总体营销费用率，营销总经理分配各营销中心费用使用标准，各中心总监确定各区域市场费用，基层人员按照产品和渠道确定所在区域的具体费用标准。

　　②仰韶项目组编制预算的流程

　　项目组在编制预算过程中按照销售组织的分工实行了三级预算体系，具体流程如下图所示：

　　一级预算的核心是董事长的沟通问题，费用预算往往成为销售部门高层和企业高层谈判的筹码，在此过程中项目组从行业的角度出发，给董事长提供行业内主流厂商的通用费用点数，董事长通过行业内的对比，从企业的实际出发确定了年度费用预算率。

　　二级预算的核心是年度销售任务的分配问题，年度销售任务比较重的中心往往会要求相对较高的费用预算，在这个过程中间项目组保持了客观公正的态度，从各中心区域市场的实际出发，通过年度销售数据的分析预估出相对合理的区域市场成长率，*后确定了三个销售中心的销售任务和相对应的费用。

　　三级预算的核心将费用科目细化成区域市场的操作指南，由于区域的消费特性和经销商状况存在差异，所以区域市场的预算并不完全一致。项目组出台了区域市场预算统一模板，规范区域市场费用的使用类型，同时协助区域市场负责人做好分市场预算。

　　③预算的作用

　　预算体系的全面导入改变了企业前期单纯依靠经销商的意识和能力运作核心市场、企业的费用投入无法落地、企业无法有效的掌控核心销售终端的现状，使企业管理方式从粗放型向集约型转变。在费用投入和使用方式上从事后管理转变为事前控制，使企业的管理和增长方式往更健康的方向发展。

　　3、省内重点市场办事处运作模式的导入

　　办事处是营销中心的二级操作平台，它可以在公司营销政策和规定的指导下，根据本区域市场的具体特点，制定适用的市场策略和管理方式。同时，办事处可以规划、建立并优化完善销售网络和服务体系，帮助企业掌控核心终端。重点市场建立办事处，并进行以办事处为主导的精细化操作是众多白酒企业的通用做法。项目组在进驻仰韶企业之后针对重点市场导入了办事处模式，通过一年多时间的操作办事处模式初见成效。

　　①办事处市场的选择

　　在办事处市场的选择上分为两类：第一类，公司传统的强势区域，这些区域承担了非常大的销售任务；第二类，年度规划确定的重点市场，这部分市场承担着