引子：说到博弈，不能不提著名的囚徒困境，我们都知道如果两个囚徒拒不招认的结果双方获得的益处*大，如果一方招认则招认方受到奖励，未招认方可能受到更大的惩罚，如果都招认则将都受到处罚。结果呢，我们看到双方都是到了处罚。这是基于人性的思考，人总是考虑自己受益*大的方式，而忽略了整体环境。说到经销商和厂家博弈，理论上是不存在的，为什么呢?在这个博弈的过程中由于经销商和厂家掌握得资源不对等，经销商处于弱势，所以更多的是配合。今天我之所以提出博弈论，是指经销商和厂家博弈资源的投入，也即经销商博弈的是厂家在你的局部市场投入资源的*大化，而不是和厂家的博弈。

　　上一章我们帮助经销商朋友梳理了自己的产品，产品确定了，我们就要和厂家争取这个产品资源投入的*大化。说到这里，有的经销商明白了，说那你是不是让我和厂家负责人搞好关系，给他送送礼，让他把资源倾斜一下。我严正声明，我所说的绝对不是这个意思，先不说贿赂国情不符，单就是贿赂是不长久的，反而增加了沟通的成本，让原本好好的销售复杂了很多，你可以贿赂，别人也可以，所以我是坚决不赞成贿赂营销的。你一旦和厂家人员有了利益关系，他做事都会顾忌你的感受，从而不能真正的指导你的工作，反而影响了市场的发展。

　　我说的和厂家博弈争取资源*大化，是通过市场化的方法。我们都知道资源是有限的，谁先争取到资源，谁争取到更多资源，谁的市场就有可能*先进入成长或者延长成熟期，可以稳赚利润。那如何和厂家博弈呢，一叶扁舟老师说，经销商必须做到以下几点：

　　1、经销商有一支稳定且有激情的团队，有人说资金才是第一位的，我说那是表象，如果有了好产品，资金在当今社会不是问题，不是你缺少资金，是热钱资金找不到好项目。有了资金没有团队，再好的产品、项目也会搁置在库房里。所以，稳定且有激情的团队是第一点。那如何才能打造稳定且有激情的团队呢，在这简单谈几点：

　　1）、团队有没有灵魂人物，一般来说经销商本人就是灵魂人物，团队小的时候不需要制度，人带人就可以，领导以身作则，率先垂范就是*好的管理；

　　2）、团队的薪资有没有极差，还是吃大锅饭，榜样在哪里，动力就在哪里。我们往往听跑终端的业务说，谁谁家的工资真是高啊，一个月可以拿到上万块，光提成就七八千元，听的在场的人啧啧称赞，心里都想着去这家商贸公司。其实他听说的也就是那个商贸公司的榜样或者说是头狼的工资，其他人呢，未必。这个大家不必责怪其以偏概全，这是一个通病，比如看比赛我们总会记住那个跑第一和得冠军的那位，老二、老三很难记住。当然了千年老二李宗伟是个个例。

　　3）、团队里有没有家的概念，如果一个团队只知道挣钱，只知道完成目标向前冲是苍白的。只有融入了家的概念，团队的实施才会更有凝聚力，我就曾实地拜访过一个大商，他们一家人的概念深入人心，记得当时我们和他的商超主管转市场，正好在商超旁边见到一个流通店在搞其代理产品的竞品推广活动，这个主管马上打电话给流通主管。我问起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答我说我们是一家人啊，我和他都漠不关心，我们还是一家人吗。我不由得暗暗佩服那个老板的远见卓识，可以将员工管理到如此程度，真是不简单。事实也确实如此，这个客户连续几年销量在当地办事处蝉联第一，关键是人家利润还第一名，因为他们的团队可以把其他地方都不容易消化的货竟然可以当作稀缺品来卖，还是高价售出，这全部得益于其一家人的管理方式，每个人都把事当事来做，比任何的监督考核，管理工具都要好使。

　　如果你有一支这样的团队尽可以把厂家人员邀请过来，从晨会开始，到终端建设，看你的人员状态，没有几个厂家不愿意把资源投给你的，厂家也希望投入的资源可以尽快得到效果。来源：中国国际啤酒网，作者：佚名