在双十一清仓甩卖、比价促销的热潮中，一股清流扑面而来：青岛啤酒反其道而行，推出其高端新品皮尔森。一般来说，传统企业“触网”实属不易，“触网”而又“融网”则是个中翘楚。若是到了另辟蹊径玩转电商、甚至探索创新商业模式的程度，就值得好好品鉴一下了。

　　我们以皮尔森为逻辑起点，倒推青啤战略，从终点逆向探寻，推导出青岛品牌在供给侧改革背景下的战略布局。

　　为什么市场需要一个“皮尔森”

　　在皮尔森正式推出前，没有人知道市场需要一款什么样的新品。事实上那是一种潜意识里的不约而同的欲望：啤酒品类太单一了，大家都想品尝点新味道，感受下新姿态，但到底要的是什么，恐怕没人说得清。

　　皮尔森是一款在欧洲随处可见的经典啤酒，入口微苦，再喝很爽，细品有回甘。经过大生产线、大批量保质保量生产的洗礼，国内主要啤酒厂商终于站稳了啤酒消费市场，可还没怎么享受胜利，消费市场便出现了分化。有人喜欢微苦，有人喜欢果香，有人喜欢清爽，有人喜欢甘冽。满足基本饮酒需求的大瓶啤失宠了。

　　升级是消费的常态，人类的本性决定了他们在某项基本需求得到满足之后，便不做停留地寻找新的体验，这在经济学中被称为“棘轮效应”，不断升级且不可逆。对一个快消品牌来说，只能不断满足这种升级的欲望，甚至提前创造出“升级目的地”，才有可能长盛不衰。

　　皮尔森具备这样气质吗？青啤推出新品前，京东、天猫已经出现买家，但只能选择国外品牌。这款遵循1516年《德国纯酿法》精神酿造的金色啤酒，采用的是下层发酵法，用浅色麦芽苦味较重的啤酒花酿造的lager(拉格)啤酒，麦汁浓度*高不超过12.5度，是世界上*早的金色啤酒，诞生以来很快就在整个中欧流行开来。

　　啤酒消费者中出现了这样的群体，他们懂酒也更懂自己的需求，从物质层面到精神层面，他们需要一个新品类的陪伴，某种意义上，皮尔森就是满足这种需求的艺术范“网红”。

　　然而并不是有需求就会有产品应运而生，毕竟在互联网时代，全球扁平，选择是零成本的事情。这就需要继续向前倒推，青啤究竟具备什么样的能力来达成小众、少量、高利润的品类生产？

　　走心是荷枪实弹的硬本事

　　熟悉青啤的人都知道，这家公司在整个十二五期间的人代会提案，都是围绕“以质取胜”和“质在必得”展开，事实上这也是所有制造企业的基本功，先把产品做好。但在中国目前的大环境下，大家动辄“弯道超越”、“降维打击”，好像不说点黑科技互联网就不够高大上。

　　笔者对绝大多数没能全面掌握核心技术、深度融合价值链的定制或个性化生产均表示怀疑。酿酒行业也是如此，走心的精酿不是那么容易玩转的。比如酵母，被称为啤酒的灵魂，不同品类使用不同酵母，是一个酒类企业的*高核心机密。青啤是拥有全球啤酒行业规模*大酵母银行的啤酒企业之一，基于安全性，分三个地方储放。有新品研发，就要根据新品特点来寻找酵母，既要优化它的性能，让发酵周期更合适一些风味，同时又要力求口味稳定。一家国际化企业，不可能今天一个味明天一个味，青岛一个味伦敦一个味，比如青啤出产的白啤和1903，用的就是不同的酵母，同一品类的风味也基本一致，但不同品类的风味绝对差异化。

　　对啤酒企业而言，口味是传达，必须有所创新，形成具有独特性的风味，这本身就不是一件容易的事。比如说国酒茅台，别的地方就是做不出来，这就是配方工艺的威力。风味一旦形成，并被市场普遍接受，便具有强大竞争力。

　　青啤拥有中国啤酒行业唯一的国家级“啤酒生物发酵工程国家重点实验室”，里面有博士后流动站，可以说，全中国*著名的生物发酵专家都在这个实验室里。发酵长久以来对人类而言都是难以控制的事情，因为有太多无法被掌控的环节。消费者可能不太关心哪种酵母决定哪种风味，但酿酒企业必须清楚。

　　青啤为了控制酵母的特性表达，给酿酒酵母做基因测序，精准的风味表达和酵母特性控制。他们成功研发出“啤酒风味物质图谱”，具体地展现了青岛啤酒风味的每一个细微特征。这个图谱就相当于啤酒的基因组，找到与啤酒口味直接相关的“基因”，就知道了好啤酒好喝的原因，也可以通过科学的手法来酿造新的好啤酒。

　　生产方面，青啤早已习惯于对每一滴啤酒“千锤百炼”，用1800多个质量控制点牢牢掌控啤酒品质，标准体系远超国标。这是高品质无缺陷的基础品质，纯净、新鲜、饱满、成熟，全流程尽在掌握。

　　双“十一”推出皮尔森并非一个孤立的、偶然的事件，对青啤而言，这颗子弹一直在枪里，枪一直在手里。ipa是国家主席习近平出访英国时，和当时的英国首相卡梅伦共同喝过的啤酒品种。此前，ipa在青啤研发中心就有储备。习近平主席喝了ipa啤酒的消息传出后不久，青啤的第一批ipa啤酒也推向了市场，事实上这个风味一直存在于青啤的“新品库”中，类似这样的技术储备，青岛啤酒还有上百种，并且这个储备库在不断地丰富。这则是高品质的另一个维度。

　　企业要比消费者先行一步。发现了市场需求去现抓，局面就显得被动了。对一个习惯于工业化大生产、以量取胜的行业，对一个曾在跑马圈地拼产能的时代顺风顺水的大型国有企业而言，支撑把子弹打出来，把能力变现的体系在哪里？

　　自我颠覆，红军蓝军，非你不可

　　在哲学的角度，能力必须实现了以后才能证明其存在。在今天，整个社会的思维方式都被互联网打碎、搅拌了，有许多伟大的企业失败了。某种程度上，这是组织的失败。诺基亚*先掌握智能系统，柯达若把显示能力渗透到数码领域，也许就是另一个佳能。不能说这些企业欠缺创新能力，也许只是败给了组织变革。

　　传统的组织模式多为金字塔形，企业规模越大，社会化生产程度越高，越依赖于这种组织模型。然而互联网改变了一切，科技革命和消费升级悄悄发生，原本适应并推动社会前进的组织，与大环境产生了“排异反应”。不少企业选择了去中间层、扁平化，为防止被颠覆，青岛啤酒则选择了“自己拆自己的房子”。

　　青岛啤酒董事长孙明波说，企业要有自我结构与颠覆的自觉，与其让别人来扒自己的房子，那倒不如自己来扒自己的房子，自我颠覆重生。

　　不知道青啤是不是从传统武侠中吸取了智慧，制定出一套极具智慧的“左右互搏术”。青啤对组织做了一种非全局性颠覆：成立蓝军来挑战红军。这支别动队专门在传统组织中寻找机会，然后实施攻击，蓝军主要在市场中寻找机会，销售特新产品，主攻新渠道如b2b，b2c，o2o，b2b2c等，总之就是传统模式没注意到或无暇顾及的地方。

　　说起来容易，但蓝军好比是一棵苗，在传统组织中的存活、发展需要土壤和流动的空气，如何绩效考核，如何统计工作量，如何下达指标，都需要重新制定。按照传统考核方式，比如销量考核，蓝军第一年就可能得到差评。既让蓝军享受到大企业大平台的大资源，又避免因初始的不确定性被组织消化掉，一旦成功，必将成为管理学经典。

　　快消品的商业模式批发零售线条比较长，酒水又比较重，运价高，互联网+之下，这种模式早晚会被甩掉。但无论哪家企业，都没有找到新模式来取代传统模式。为了寻找新模式以适应变化，青啤成立了新的事业部——新特产品事业部、创新营销事业部和现代渠道事业部，红军、蓝军这种组织架构的调整正是为了匹配新事业部可能带来的变革。

　　红蓝军左右互搏思路*早由董事长孙明波在2014年的公司年会上提出，以青岛啤酒创新营销事业总部为例，一路20人规模的队伍在上海专门做电商，另外一路20人规模的队伍负责新特产品的市场营销及推广。青啤要做自己的创新孵化器，新渠道、新机会如青啤快购app、精酿社区、tsingtao 1903社区酒吧等，都是蓝军、甚至绿军的使命。多出一个成熟产品，可能会交由红军管理，蓝军则继续孵化基于未来消费需求的新品类开发、新营销方式、新渠道探索。

　　青啤的企业文化中，有个词叫做“守正出新”，仔细品味，红蓝互搏正是这四个字推演出的奇招。有能力，有思路，有组织，那么一个快消品的上层建筑是什么？

　　谁的品牌谁做主

　　品牌是企业自下而上的、基于肉体的灵魂表达。品牌基于产品又高于产品，能省去千言万语千军万马与消费者面对面、魂对魂的沟通。对快消品而言，品牌更是无与伦比的重要。然而说到品牌，要在几个大背景下展开：

　　从2014年7月开始，中国的啤酒行业持续下滑，下滑态势持续到今年9月。啤酒行业在全球范围内也是下滑态势。

　　青啤目前的生产方式是大规模标准化生产，全世界*快的生产线在这里，每小时产出6万瓶。

　　供给侧改革叫响全国，中国经济这一结构性问题成为共识。但也许另一个问题被忽略了，全球经济处于下行周期，这个周期不知道会持续多久。每一个中国人，每一家中国企业，都面临着结构性与周期性二元难题。青啤基于国际化品牌的创新驱动新供给战略，就是在这样的舞台上开始的。

　　行业下行，拼量自然是不行了。要走到高利润区，有了精品，还需品牌。谁的品牌谁做主，青啤选择从三高入手，高品质、高价格、高可见度，三个词开宗明义。做品牌如做人，下坡容易上坡难，一开始定位太低，向上攀升就难了。

　　孙明波说，青啤走出去的目的不是卖酒，而是建品牌，在全世界建，这是全球范围的供给侧改革——中国产品不都是地摊货。建品牌必须有高品质支撑，高品质必然有高价格，青啤的产品在美国、西欧都是*高档的。这样的产品必须在全世界*著名的地方看得到，比如每年春节在纽约时代广场等全球瞩目的地方向全世界消费者拜年。逻辑线条一目了然。

　　青啤从上世纪50年代开始做出口，高端定位则在近两年越来越清晰，越来越自信。地球成了一个村，青岛、中国、世界，同一个地球同一个青啤，这样的品牌战略可以达到一拖三的效果。外国人在中国看到青啤备感亲切，中国人在