近年来，由于白酒行业消费结构的全面提升，“次高端”白酒运作引起了广大酒企及渠道商的关注，然而，诸多酒企在面对一线名酒的全面下沉，省酒和区域强势品牌全面升级的竞争格局，单瓶价300元至800元的价格带被全面封锁，致使很多白酒企业在企业层面出现了“移库”，“一单死”的现象，渠道层面呈现出“高出场率，低动销率，零自点率”的现状，*终出现是“不促不销”“有价无市”的局面，甚至夭折。
那么，如何在现阶段的竞争格局下，实现在“次高端”产品角逐中立足，为自己挣得一席之地呢?对此，谏策战略咨询认为，无论是区域型品牌，省级品牌还是全国型品牌，渠道模式建设科学性的，模式延伸、升级乃至创新，是“次高端”产品层面不可或缺的竞争焦点之一。
1、渠道模式?
所谓渠道模式，是指企业的商品在特定的时间和区域内，以销售为*终目而设置的商品营销和流通路线的方式。
渠道模式是以渠道为载体的广泛概念，例如：谏策战略咨询成功运作的“精细化”，行业黄金十年中的“盘中盘”“直分销”，再有目前互联网飞速发展时衍生的“b2c”“o2o”“b2b”等等。
2、渠道模式的“建”与“立”?
从企业长期发展和渠道实际需求观点来看，一个行之有效的渠道模式的设立，并非是企业主观臆断的产物，而是集合企业发展战略、渠道策略以市场实际需求和社会发展需求，而综合分析推论后而设置的产物;尤其是针对“次高端”产品，很多区域市场仍处于“买者不喝，喝者不买”消费形态，其渠道模式的设置更应具备合理化和科学化。
例如，“一个省级品牌，在企业发展战略上，以实现次高端产品全省站位为核销目标，渠道策略是以充分发挥和利用经销商资源为重心的同时，拓商保量”;从“资源整合”的角度来看没有太大异议，然而，结合“实现次高端产品全省站位为核销目标”和从现阶段消费需求两个角度来看是远远不够的;所谓“站位”，是拥有一定的话语权，无论是品牌力打造，还是产品认知，乃至渠道销量，均需要占据一定比例的份额，“发挥经销商资源，招商保量”就显得“粗犷”和牵强了;同时，经销商是以绝对利益为核心的;其获取利润大多是两种方式，一是商品快速流通，二是商品绝对利润，这就需要更深层次的了解与分析市场;
(一)从商品流速层面来看：一个尚处于产品推广阶段的“次高端”产品，其价格远高于现阶段主流消费水平线，尚不说根本无法形成快速动销，且与同价位竞品动销率很难形成对比，甚至滞销的现象也是随处可见，经销商尚无法从产品的流通速度上提升利益。
(二)从单箱利润层面来看：无论任何品牌，在其企业战略性产品的渠道利润划分上，无法与开发、定制和裸价等产品的利润空间相对比，因此，经销商高昂的区间利润期望值是无法实现的;
(三)渠道局限性：作为“次高端”产品的价格和价值决定了其在渠道中的表现形式的局限性;并不能与中低档产品终端占有率而相提并论，经销商固有的渠道资源无法完全释放;
那么，如何解决针对经销商渠道利润合理期望值的保障，如何实现渠道面的良性拓展就成为了次高端产品渠道模式如何带有创新、建设性设立的聚焦点，对此，谏策战略咨询就企业发展和渠道如何良性运营，从厂商平衡的角度做以下几个方面的阐述。
(四)次高端产品渠道运作模式设置：
1.“低门槛”推动市场快速突围
这里所说的低门槛，不仅是合同任务要相对降低，而且首款金额要降低;一个品牌的稳步发展，准确的市场目标任务分解是必备条件之一，当然很多企业会持有不同意见;认为无论是经销商还是市场，“潜能是可激发的，是无限的”;次高端产品“门槛过低”会降低产品形象甚至产品价值，“门槛过低”与企业战略方向不符，为产品终极目标而忧虑等等。
然而，事物皆具两面性，就目前市场操作形态来看，拥有一定规模的品牌，次高端产品，甚至次高端以下的百元档左右的产品，经销商年度合同任务低于五百万元的寥寥无几，动辄千万、大几千万甚至更高，针对拥有绝对的消费群体和超强品牌力的一线名酒来说，无可厚非，但如若作为区域性品牌，无异于杀鸡取卵。
针对次高端产品，无论其品牌强弱，放眼全省只是第一步，着手全国才是核心;如若一个省级品牌在做全国性拓展时，“高任务、高首款”的高门槛，对于区域性品牌乃至省级品牌来说，品牌认知省内区域甚至尚未完成，在全国拓展进程中必然受阻，成为企业主观设置的绊脚石，无形中在拉长企业布局的周期。例如，2018年下半年，某百亿品牌，在做新一轮的省外全国拓展布局时明确指出，将其主力超级大单品招商首款金额调整至十万元左右，由此不难看出，如果一个省级品牌或者区域性品牌在做全国拓展时，在门槛设置层面上还在“自我高歌”，其扩张之路必然布满荆棘，同时在后期的渠道运营工作孕育“毒瘤”。
(1)“高首款”治标不治本
次高端产品针对现阶段很多企业来说，承载着能否长期发展的战略问题;然而，前面说到经销商是一个以利润为核心的群体，其代理的产品若不能形成有效的动销和资金周转，势必造成信心受阻，短期内尚可坚持，然而，一个产品的培育并非一年半载所能形成，尤其是次高端产品，因其价位、价值、消费群体等因素，培育周期相对中低档产品来说，可能更长;一旦首款过高，导致经销商的资金流风险提升，甚至断裂;“一单死”，低价出货“套资金”的现象也就应运而生，这是很多品牌的次高端产品运作过程中，出现“虎头蛇尾”，“鸡肋”甚至夭折现象的主要根源之一;“高首款”可能在短期内能为企业带来相对可观的销量和利润，但从长期发展来看，实难“标本兼治”;
(2)“高任务”高风险
企业在设置区域市场任务指标时，第一关注的是历史销量数据，其次是经销商库存数据，而往往忽视终端库存数据;如果任务指标设置过高，经销商一旦出现市场销量缩水，临时资金周转不良，就会出现任务缺口，直接导致其很对顺量费用难以核销;届时，经销商为了提升利润，大多会出现两种情况，一是截留渠道费用，导致产品库存数据上升;二是增加渠道费用，以图“薄利多销”，加速产品流通，以此提升自身利润，导致终端库存上升。
无论是低价出货“截留费用”，还是“薄利多销”的方式加速产品流通;都是在为产品盘价不稳做“加法”，尤其次高端产品，针对诸多区域型和省酒酒企来说，在企业发展中扮演着突破天花板的功能，承载着企业发展和未来，其战略重要性不言而喻，如若产品尚未成型，一旦盘价不稳，无异于前功尽弃;与市场形成高度吻合的合同任务设置，保障渠道畅通，方能促进市场稳步发展。
2.次高端产品经销商建设“重资源而非重网络”
传统招商过程中，企业所关注的无非是经销商的区域白酒消费容量，经销商的资金实力，有效网络，团队实力，配送能力，仓储能力等等，但很多企业次选择高端产品经销商时，所看重的更多的是资金流;然而，谏策战略咨询认为，应首选考虑经销商人脉资源，社交圈和有效资金流。
上文中说到，次高端产品的渠道表现局限性，因此，经销商的终端网络强弱不再极其重要，更多是综合分析经销商的社会资源，尤其是人脉资源，其主要原因有。
(1)次高端产品推广培育阶段
次高端产品推广培育阶段，其主要功能是提升形象，为其下游兄弟产品提供拉力;渠道销量大多来自于经销商团购和经销商关系十分密切的终端;因此，次高端产品在市场推广阶段，渠道动作是“以点带面”;若全面撒网，不仅产品动销相对缓慢甚至不动销而增加经销商的资金压力，导致渠道受阻;而且徒增终端对产品不动销的负面口碑，得不偿失;企业也许短期内获得了部分销量和利润，但从长期发展角度上来说，产品只是做了暂时的移库。
(2)次高端产品起量阶段
次高端产品起量阶段，其主要功能是为厂商创造利润和促进品牌力的提升，提升形象，同时为其下游兄弟产品提供拉力等;渠道销量大多来自于经销商团购和背后拥有大量团购资源的终端;然而，此时也并非需求网络的绝对铺市率，而是需要针对网络做精准性、针对性的打造和管理;比如：ab类酒店，ab商超，高档的名烟名酒店，社区店，商圈的酒水专卖店等核心店的进店、包装与打造的占比。
因此，次高端产品的经销商建设，首选的是经销商人脉资源、社交圈，尤其是政商渠道，而并非经销商拥有该区域内有效网络的绝对占有率。
3.经销商管理重“有效资金流”
这里所说的有效资金流，是经销商的年度资金良性“流量”;经销商的合理资金流规划与使用，是厂商良性合作以及合作周期拉长的重要因素;重“资金流”，但往往很多企业将其视为经销商的合同任务，完成阶段回款的主要着落点;经销商的资金实力如何，是企业是否加速完成市场发展战略的重要环节之一，这本没有错。但是，很多企业，在渠道运作过程中，忽视经销商所承担的账期、安全库存、费用垫付额度等多方面的综合分析，主观的设置市场目标任务及分解，这无疑是，为产品在市场中的良性成长设置了“减速带”。
例如，一个经销商年度的资金流为2000万元，代理某品牌次高端系列产品，年度合同任务1500万元;首批打款合同占比30%，需要450万元;年度品牌类费用(店招、店内氛围打造，专卖店投入等)垫付需要400万元;其年度实际销量1300万元;合同内各类顺量返利政策支持25%，即375万元;渠道费用支持35%，即525万元;人员费用支持5%，即75万元;那么，当合同期结束时，经销商实际库存将高于其原合同任务
(1500-1300+375+75+525+400=1575万元);此时，在合同续约目标上调，甚至续约都将面临困难;因而，设置合理的渠道运营模式，促进企业与市场的良性发展与稳步提升，经销商有效的资金流合理规划就显的尤为重要。
再比如，很多区域型企业在经销商选定时，效仿很多全国性品牌，按行政区“报价”，按辖区人口数量“下单”，殊不知品牌力有本质区别，产品自身共性差异;区
