“不转型等死，转型找死。”这句话在行业里已经可以说是人尽皆知了。这虽然是经销商之间的一种自我解嘲，却也实实在在地阐述了经销商面临的两难困境。随着行业的不断变化，经销商转型既是壮大自身谋求发展的需要，也是在夹缝中生存不被行业抛弃所必须走的道路。

　　在大多数行业人士的共识里，经销商想要转型目前只有三条路可行：向上——收购酒厂、买断品牌进行品牌运营；居中——整合价值链进行平台运作；向下——整合终端，进行终端竞争。在向上走的这条路上，华泽集团可以说是*大的得益者，也是*大的赢家。在往终端发展的过程中，控制济南酒店餐饮渠道的金芒果、深挖商超渠道的山东众仁商贸以及在流通渠道中拥有绝对优势的绿野商贸都是经典案例。而江苏桐枫、浙江商源、泰山名饮等则是居中发展的成功代表，受到这些成功企业的吸引，越来越多的经销商开始着手建设自己的连锁品牌，在居中发展的道路上，经销商越走越远。

　　国内新兴或成熟的连锁品牌在不断成长

　　1. 在江苏

　　桐枫烟酒连锁有限公司是行业里*早探索酒水连锁模式的企业，也是目前连锁模式发展*为成熟的企业之一。不仅在江苏，在南京、安徽、北京等地桐枫也相继开设了几十家连锁门店，并且全部实现盈利。这可以说是一个奇迹，在没有前迹可循的情况下，桐枫通过学习借鉴其他行业的运作经验，以敢争先的魄力为白酒行业经销商转型做连锁打开了一扇通往成功的大门。

　　在定位上：桐枫坚持通过高品质、高信誉、高服务赢得消费者认可，所以即使产品定价高一些也并不妨碍产品的销售，“价格代表价值标杆”，这样做是树立企业品牌形象的必然。

　　在扩张上：虽然加盟连锁可以转嫁风险，吸纳资金，但是母品牌的品牌信誉度却时刻承担着巨大的风险。因此桐枫坚持不做加盟只做直营，一步一个脚印，在资金允许的情况下开拓分店，保证企业的稳定运营。在品牌关系上：桐枫是一个平台化的母品牌，任何一个名酒企业开发的桐枫自主产品都是从属于桐枫平台的子品牌。在产品管理上：桐枫售出的每一瓶酒水都有特殊编号，并且精确记录售出时间，以便溯源查询。在体制上，桐枫实行总经理负责制，总经理由外聘产生，管理团队由总经理组建、选拔或引进。

　　2.在浙江

　　2001 年起，浙江商源正式成立，开始了跨区域的连锁发展。因为商源是由几家跨区域经销商共同合资成立，在彼此的区域范围内都有业务积累，因而成立当年在宁波、金华等地就实现了销售的翻番增长。通过与浙江各地区经销商合资成立新公司，商源建立起了全省范围内的资源网路，选择性的代理产品，并与厂家合资或直接参股厂家运营产品，开发自己的独立产品品牌，*终发展成为知名的渠道运营平台，同时开启了商源久加久的连锁之路。

　　3.在河南

　　河南焦作倍源名酒于2003 年开始起步，一直代理剑南春单一性品牌，2006 年开始与剑南春强强联合开设第一家专卖店，目前数量已达六家。2009 年开始做连锁，三年的时间在焦作市场形成53 家店面的壁垒式销售。目前倍源营销系统健全，管理体制完备，人员管理专业有序，企业自建的物流公司也可以满足日常的服务需求，综合店年销售额可达8000 万元，在焦作地区已经发展成为较成熟且广受消费者认可的连锁品牌。

　　4.在山东

　　泰山名饮是山东实力*大、覆盖范围*广的酒类连锁品牌。2008 年，山东泰山名饮连锁公司开始走上自建终端之路，并通过代理茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒等名酒获得了极高的知名度，其中90%以上的产品来自厂家直供。在“独立营销、各自为政、形成合力”理念的指导下，在保证每个连锁店的进货价与销售价统一的前提下，泰山名饮的每个连锁店都有自己的营销队伍和独立的运作体系，在产品的配备上也有差异，因此，单店之间存在着一种微竞争的态势，这不仅促进了业绩的提升也活跃了整个山东市场。

　　5.在全国

　　华致酒行是中国*专业的高档酒连锁品牌，全年销售额超过60 亿元。上游，收购酒厂，获得稀缺资源；下游，终端开拓长期消费人群。华致酒行研发团队专门研发有历史基因的品牌并为之搭配相应的营销策略，以保证华致酒行的核心优势从而吸引名酒品牌与之合作。与加盟店不同，华致酒行采用“合伙人制”，通过战略性的合作达成二者的共赢。

　　在全国大中城市设立1100 家连锁专卖店是华泽集团的近期目标，这表明今后华泽集团的拓展速度与力度都会空前加大。

　　另外，山东的临沂顺和酒行、齐鲁名饮、泉城名饮以及武陵商贸、江苏的苏糖、成都1919 酒类专业连锁、广东中外名酒城等连锁企业都吸引了越来越多行业人士的目光。

　　环境所逼，盈利所需，连锁尚待思考

　　当连锁已经成为趋势，当越来越多的经销商大军加入这一行列，我们不得不思考其发展的原因与动力在哪里。为何经销商对之如此执着？他们这样做的内在思考是什么？

　　1.形势逼迫，多重挤压，经销商夹缝生存

　　当白酒的发展吸引了大多数人的目光时，白酒市场的竞争也已经到了白热化的阶段。酒厂之间产品升级，营销升级，名酒掌门人也经历了相对变动，短短几十年的时间，老名酒以及新名酒都获得了前所未有的重振和发展。在现如今的白酒市场，酒厂拥有着较大的话语权，酒厂的发展实则也代表着整个白酒市场的发展方向。经销商与厂家处在一个不对等的关系上，厂家要求什么经销商就得去做什么，明知道订货量大短时间内不可能售出，但是碍于厂家要求也只能“送”款取货，本来资金周转就困难，为了不失去品牌代理权也只能忍气吞声。在厂家相继走扁平化道路后，经销商的危机感与日递增。另外，市场同质化严重，经销商之间营销手段相似，加之营销费用越来越大，而产品利润越来越低，经销商的困境越发明显。

　　在终端，随着酒店、商超越来越强势，高额的费用压的经销商连口喘气的机会都没有，同时资金结算、终端店庆和节庆等一些强制性的赞助都把经销商刮得只剩骨头。另外很多大中型酒店都已经被区域内的强势经销商垄断，即使有足够的资金来支付进店费及其他费用也终究是跪求无门。

　　鉴于酒水行业的高利润，很多业外资本甚至是国外的酒水巨头也都开始将目光聚焦收获颇丰的酒水市场，本来肉就难啃，外来入侵者也想在此分一杯羹的话更是让经销商们有苦难言。

　　在厂家、终端以及外界资本的挤压之下，毫无话语权的经销商在夹缝中艰难生存，因此转型已经破在眉睫。

　　2.发展的必然趋势

　　酒水连锁是行业发展的趋势。传统渠道拥挤得已经无法立脚，弊端也频频出现，需要寻求新的发展模式。大卖场的酒类品种多而不专业，服务跟不上；超市酒水种类较少无法满足挑选需求；名烟名酒店酒的种类多但是酒的品质难以保证。

　　连锁专卖店因为弥补了这些渠道中的缺陷，自然成为经销商争相选择的运营模式。

　　消费者由单纯的品质消费转向品牌消费和服务消费，更要求有新的场所可以满足自己多方面多样化的需求。连锁专卖店几公里一个点，方便了消费者购买，又能满足消费者对于产品质量和品牌力的高水准要求。尤其是酒店自带酒水的普遍化，连锁专卖店将会成为主流。

　　3.自身盈利需要

　　经销商毕竟是商人，商人自然是以盈利为目的，无论是应对挤压还是适应趋势发展，经销商建立连锁专卖店的*终目的还是为了实现利润的增长。

　　首先，正如上文提到的，消费者开始倾向品牌化消费，经销商的相应措施便是建立自己的品牌。不像白酒企业，几乎国内的每个白酒厂都有几十上百年的历史，很多品牌都是从老祖宗那里延续下来的，消费者对此本身就有一种认知感。因此经销商只能学习屈臣氏、苏宁，从他们构建连锁的过程中寻找成功点。统一店面设计、统一服装、统一的管理模式，统一配送、统一的运作流程很容易获得消费者的信任和依赖。品牌形成不仅仅是企业形象提高的必要，更能促进产品的销售，创造实实在在的利润。

　　其次，增加赢利点。建连锁可以说是变相的渠道扁平化，经销商自建渠道，将终端的钱放在自己的腰包，盈利自然可观。另外，一旦连锁店做的稍有成效，便会有白酒品牌自动找上门来，当初想代理却得不到授权的品牌，或是曾经未曾考虑的品牌都可能会向自己开放大门。此时，经销商就可以根据自己发展的需要选择产品，满足丰富自己的产品线。不仅如此，在酒水品牌之外，还可以引进边缘产品，以此来提高赢利点。

　　第三，以点带面发展团购。连锁专卖店一般在市区内是5 公里设一个点，在郊区则约为10 公里一点，这样的规划是考虑到周边的居民环境而设定的。因为现在专卖店不仅仅只是形象展示作用，其在团购方面也发挥了重要的作用。往往连锁专卖店都要求业务人员以专卖店为中心在方圆5 公里或者10 公里内进行无缝隙拜访，尽可能的抓住每一个团购客户。这种连锁店以点带面的方式，将大大扩大团购客户群体，在条件成熟的情况下甚至会连绵成片，将一个区域的团购做大做透。

　　连锁专卖店就是一个香饽饽，稍微有点规模的经销商都纷纷加入建设连锁的大军，趋势也好，盈利也罢，只有真正着手做连锁，才能体会当中的难处：如何管理，怎样打品牌，如何运营、怎样盈利都是需要面对的问题。因此，经销商在建立名酒连锁品牌的道路上还有相当一段路要走。