“国酒茅台，玉液之冠”——中华五千年，白酒文化可谓灿烂辉煌，更留下诸多著名白酒品牌。而为何茅台酒独享“国酒”美誉，且这项皇冠一戴就是80年?

　　对此，别人自有许多不服气的理由。人们对茅台“国酒”地位的非议也由此而生，有人说，茅台是计划经济下的一枚“金蛋”，品牌站在神坛上，没有从天上来到人间……

　　难道茅台真是一个只会躺在祖宗遗产上睡大觉的“懒汉”?是个空有辉煌过去，却难见未来发展希望的“没落贵族”?

　　对此，茅台人怎么想，又是如何回应的?请听茅台人一一道来。80年品牌不倒50年铸就辉煌

　　人们过多地看到在计划经济的分配体制下，茅台享受“调拨”所铸就的光环以及由各类奖牌和荣誉证书烘托出的名牌风采，却忽视了茅台由此而付出的沉重代价。

　　事实是，直到1998年以前，茅台还处于“计划加批条”的经营状态，政企没有分开，没有真正步入市场经济。这里自然有计划经济时期人们特有的那种“皇帝女儿不愁嫁”、“好酒不怕巷子深”的思想作怪，但也要考虑到特定历史和区位环境的制约。

　　在茅台，我们看到了这样一组数据：2001年，贵州全省轻工业系统利税总额16.7亿元，其中一个茅台酒厂就占到13.89亿元。茅台在当地经济中的分量以及多年来的贡献由此可见。客观地讲，茅台身处黔北贫困地区，虽然近年来这里交通、信息闭塞的情况有了很大改善，但经营发展环境艰苦却是个不争的事实。

　　从1962-1978年，茅台曾16年连续亏损，累计亏损额达400多万元。但即便如此，茅台上缴国家的税收却从未少过一分钱。茅台集团负责人告诉记者，那段时期，茅台人生产1吨白酒仅能赚到60元钱，而商家卖出1吨茅台却能赚到上千元，企业要靠自身滚动加快发展谈何容易。但就是在这样的条件下，茅台人也从没有放弃过对产品质量、技术进步和企业管理进步的追求。特别是1978年改革开放后，在正确思想路线的指引下，在调整后的领导班子领导下，茅台酒厂扭亏为盈，迎来20多年的快速发展。1978年上缴利税305万元，1988年实现利税5000多万元，1991年突破亿元大关。党的十五大召开后，企业连年上台阶，实现了跨越式的发展，1999年利税总额达6亿元，2001年达到10亿元以上。利润为成立时的60万倍，上缴税金是国家对茅台酒原始投资的3倍。50年来实现利税46亿多元，上缴税金30多亿元。

　　在追求技术进步，发展创新生产工艺方面，茅台解决了一系列现代白酒工业生产中存在的实际问题和理论问题。其提出的茅台酒划分成三种香型理论，对茅台酒质量提高、对全国白酒香型划分具有重要意义。他们还提出了“离开茅台就生产不了茅台酒”的重要论断，为指导茅台酒生产规模的发展，为提高茅台酒的竞争力，为原产地域概念的提出和资源垄断优势的发挥奠定了理论基础。他们建立起全国白酒行业唯一的国家技术中心，在全国率先提出勾兑工艺，对全国白酒发展具有不可替代的重要意义。他们还解决了重水分、轻水分的认识分歧，黑、白、黄曲的认识分歧和石头窖、泥巴窖、碎石窑的认识分歧，解决了二次酒超一次酒的工艺难题，使茅台酒生产工艺更加科学、合理、规范和完善。

　　回顾新中国成立以来茅台50多年的艰辛发展历程，茅台人认为其中*深刻的变化还是企业管理体制和经营机制的变革。正是看到计划经济的企业管理体制已经不能适应时代的发展要求，1993年，茅台酒厂成为贵州省现代企业制度改革试点单位，1997年1月，茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台(244.15,4.21,1.75%)酒厂(集团)有限责任公司，现代企业制度改革取得初步成果。1999年11月20日，企业发起成立了股份制企业——贵州茅台酒股份有限公司，2001年7月31日，股份公司成功发行股票，募集资金20亿元。还存量发行国有股650万股，变现为2亿元，全部解缴国库，相当于国家50年来对茅台酒厂的全部投资。茅台股票的成功发行，为下一步的大发展筹足了资金，为企业再创百年辉煌奠定了坚实的基础。至此，企业基本完成了工厂制向公司制、公司制向股份制、计划经济向场经济的三大转变。

　　跳出酒业做酒业多元化提升品牌

　　“与时俱进，继承创新”——茅台之所以能保持80年金牌不倒，正是靠着这股“茅台精神”。

　　进入新世纪(10.86,0.25,2.36%)，勇于实践、开拓创新的茅台人描绘新蓝图：“做好酒的文章，走出酒的天地。”

　　做好酒的文章，走出酒的天地，就是要跳出酒业做酒业。坚持以茅台酒为主业的发展方向，开发更多的系列产品以满足市场上不同消费层次的需求，同时充分利用自身的品牌优势、资本优势，慎重涉足相关产业，有选择地引进高新技术，逐步培育新的利润增长中心，形成多元化的经营格局。

　　记者发现，今天的茅台在从计划走向市场的同时，经营机制也发生了深刻变化，确立了市场导向的经营思路，建立和完善了营销网络，为增强企业竞争能力，博取行业第一创造了良好条件。期间的转折点竟是1998年的亚洲金融危机。

　　1998年亚洲金融危机之后，企业的经营状况一下子由“车水马龙”变成了“门可罗雀”。市场竞争的严峻性，让茅台人认识到只有牢牢抓住市场，才能获得生存和发展的空间，企业经营模式开始由生产导向型向市场导向型过渡，确立了以市场为中心的经营思路，在全国建立了总经销、特约经销、专卖店、专卖柜的市场营销网络，并逐步完善和发展，进而形成以销售公司为核心，全国23个片区，直接面对市场，面对360多个经销商的营销体系，使企业市场竞争能力大幅度增强，企业销售收入和利税跨越式增长。