大多数中小葡萄酒企业都是民营企业，他们既有自身的优点也有明显的缺点。市场上打擦边球的、模仿名牌的甚至造假的，很多是出自中小企业。各个产区的政府职能部门、行业协会更多地关注了大品牌、大企业而忽视了中小企业。其实这些中小企业也不希望造假，也希望能做自己的品牌，能壮大起来。但，一方面因为市场竞争非常激烈，他们一直处于劣势，一直处于强势品牌的包围甚至“圈套”之中；另一方面也和自身的策略有关。从市场的角度看，影响中小企业发展的核心不在于外部，更多的来自于内部，特别是在企业管理方面，甚至成为真正限制中小企业发展的硬瓶颈。

　　问题一、发展阶段决策失误

　　有些中小企业的老板曾经叱咤风云，很多都曾经有过骄人的业绩，至少都有一定的市场运筹能力。决策的独断性是许多中小企业初期成功的重要保证，当时靠的就是果敢、善断，由于抓住了机会而获得了成功。但是，随着企业的发展、市场竞争的加剧、市场状况的转化，导致原先的经验不能满足市场快速变化的要求，所以中小企业往往败就败在企业需要发展的阶段。一方面顾虑增多，前怕狼后怕虎，导致决策迟缓，贻误战机；另一方面，由于个人的能力毕竟有限，又缺乏真正有战斗力的团队，导致后劲不足；第三也是*重要的方面，就是决策依然凭主观经验主义，导致决策的风险增大，因为失误而裹步不前甚至失败。

　　我们一方面很同情中小企业，因为他们的确不容易，他们跟大品牌根本不能抗衡，又面临着生存压力；另一方面，我们又很痛心，因为一个企业必须对你的消费者负责，这是经营的道德问题。市场竞争本质上就是优胜劣汰，真正的问题还是出在中小企业主自身上。

　　问题二、团队的家族化与职业化的矛盾

　　由于中小企业的起点低、底子薄，因此大多数中小企业不能为优秀人才提供良好的平台。聘请一个职业经理人根本不能解决问题，因为整个企业机制及资源不配套，职业经理来了也发挥不出*大的作用，所以绝大多数都直接招聘一个销售经理。但一流的销售人才往往又招不到，所以要么是招聘二流的销售人才，要么就是个人英雄主义式的“人才”。而个人英雄主义式的“人才”大多不会带队伍，但因为个人的人脉关系及市场经验，可以为企业销售一部分产品，获取一定量的销售额，企业一直就在这种状态下生存。同时，老板对曾经和自己一起打拼的某些人很信任而对后来招聘的人员有种怀疑心理。所以，如果发现企业规模做不大，业绩徘徊，往往第一反应就是“问题是不是出在团队身上”而不是先反省自己。*后，只有自己的家里人或亲信*值得信赖，导致了内部矛盾。业绩上不去，双方矛盾越大，恶性循环便产生了。

　　而职业经理人或者外招聘的人才，往往都处于“夹逢“之中，左右为难，既要承担责任又没有相应权利，业绩上不去，自己的提成也拿不到，也得不到其他人的认可，价值也体现不出来。

　　这种情况的产生有很多原因。一是老板自身的问题；二是招聘来的人才也可能有问题。有些企业的外招聘人才，的确就是保着赚钱的目的，甚至会利用工作之便做自己的东西，也造成了老板的怀疑。同时，和自身的能力也有关系。

　　正因为复杂，所以不能一概而论。但有一点是非常重要的：企业需要什么样的人才老板心理必须非常清晰，绝大多数情况下，都是因为人才的“错位“导致的。不同人才特点不同，如果放到一个合适的位置上，后果可能截然不同。

　　问题三、如何规避家长式管理

　　在中小企业，老板的个人魅力和水平决定了的企业的状态和人员的表现。内部人员都以老板的喜而喜，以老板的忧而忧，内部人员要看老板的脸色行事。家长式管理可能会在某个阶段起到不错的效果，但是*终不可能逾越科学管理为基础的现代化管理模式。

　　在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。而且在企业发展到一定阶段以后，家长式管理模式容易导致严重倾向的独裁和集权化，一些民营企业在赚到一点钱后，老总们就开始飘飘然，盲目自信并刻意去树立绝对权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降。同时，家长式管理模式使得企业短期投机行为严重，只注重企业的利润，其结果不仅是杀鸡取卵，得不偿失，甚至还会影响市场的秩序，损害消费者的利益。

　　由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家长式管理模式中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉才能有限，或者才能可以忠实不够等。一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。

　　对中小企业来说，既要发挥自身灵活性的一面，又要吸取教训，向现代化管理过度。大船抗风浪的文章来源于中国红酒网能力很强，但不灵活；小船灵活，好转向，但抗风浪的能力弱。所以中小企业一定要找准自己的生存领域并制定对应的生存策略。纵观世界各地的企业无论是什么原因，绝大多数都是由小做大的。对中国葡萄酒中小企业来讲，竞争虽然残酷，但并不是没有机会。其实，小就是大，关于还在于你运用了什么策略。

　　第一大策略：不按常规出牌

　　常规就是人们约定俗成的观点和看法。企业的失败很多就是因为“常规”造成的。因为“常规”所以缺少创新；因为“常规”，所以不能“超常规的发展”。每一次经典战役大都是因为“非常规”的思路和手段造就的；每一个经典案例大都是因为“出奇”而“制胜”的。人只有到了悬崖边上，才能够看到新的、更广阔的天地。

　　中小葡萄酒企业本来就“小”，但如果按照常规的做法，肯定无法和强势品牌抗衡，这时“小”还是“小”。但如果不循规蹈矩，不按常规出牌，就很可能出奇制胜，此时的“小”就可能是“大”，企业也才更有可能冲出重围，奠定自己的地位。

　　一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐这对宿敌从未停止过对饮料业第一把交椅的争夺。就在斗争进入到白热化阶段的时候，这两大巨头却同时收到一个意想不到的挑战，这个挑战来自新兴的功能型饮料“怪物”，一种含有大量咖啡因与糖的能量饮料。制造“怪物”的是一家名为汉森天然饮料公司的小公司。在“怪物”横空出世前的2001年，汉森公司的年利润不过300万美元，但到了2006年，仅第二财季的盈利就增长了85%为2820万美元。股票也从03年5月初的4元开始飙升，在06年5月达到*高的404美元。正是这种超级增长速度使汉森公司具有了王者之相。虽然在总体规模上无法与可口与百事相提并论，但在能量饮料这个特殊的领域内，汉森公司的表现绝对超过这些行业巨无霸。而红牛所丢失的市场份额大多被“怪物”拿走了。

　　如果以常规的思路思考，“怪物”的名字不会诞生，人们在常规认识中不会把“怪物”作为饮料的名字，甚至很多企业的老板不敢这样做。同时，推广功能型的饮料，更多是要把关键点诉求在“功能”上面，而红牛已经在这一点上做足了文章，如果怪物依然这样操作，显然效果不会显著，还要花一大笔广告费用。当其它饮料大打亲善牌的时候，“怪物”突出的却是酷与时尚的感觉；当其它饮料强调健康的时候，“怪物”的罐子里装的却是高咖啡因高糖的汽水，通常还掺有其它能帮助消费者集中精神或保持清醒的成分。“怪物”在营销上的表现也非常新锐。它们撇开电视这样的传统营销渠道，转而攻占各种非主流的极限运动。汉森公司甚至打算将他的图像印在一些“怪物”的罐装上。“怪物”召集了一群年轻人，让他们驾驶着福特货车四处巡游，对店内陈列品进行布置，并在便利店冷柜中专门设计的货架上重新摆放货品以取得*好的效果。这种游击战术使“怪物”在众多城市取代红牛成为市场第一。但对汉森公globrand.com司来说这还远远不够，他们想出了一些更为独特的营销手段，每年花费一百万美元赞助拉斯维加斯的新型单轨铁路列车。汉森公司把列车漆成“怪物”罐装的样子，于是顾客在买下并喝掉一瓶“怪物”后登上的是“怪物”的瓶罐，这种非常独特的体验使顾客能真正感觉到这个品牌。

　　虽然每一个品牌的成长都有其背后独特的、鲜为人知的背景，但我们可以肯定，中国中小葡萄酒企业要想在目前中国市场上脱颖而出，“非常规“的思路是短期见效的重要策略，更是取得长期竞争优势的重要手段。

　　但是非常规并不是“拍脑袋决定”就可以了，非常规不是“盲目”，而是在充分的调查基础上的一种“另类思维”，一种“大胆”的创新，是有预谋的组合策略。

　　第二大策略：产品创新

　　对任何中小葡萄酒企业来说，产品是立业之本。对市场来说，大多数的情况下技术创新只是手段，只是为了实现产品创新的一种手段，产品创新才是目的。创新型产品是引领消费新潮流、颠覆市场旧格局、获取市场新利润的*佳方式。产品创新极大地增强了的市场竞争力。

　　对中国广大的中小葡萄酒企业来说，产品创新是核心问题，它正在改变企业在葡萄酒产业价值链中的地位。这种产品创新既包括技术创新也包括不同阶段的属性创新。长城葡萄酒的崛起和其1979年研制成功中国第一瓶干酒（干白）有很大的关系；张裕直到现在都在销售其*早的创新产品“张裕金奖白兰地”；威龙正是看到了长城、张裕、王朝等在干酒上的强势转而主攻“甜酒”，开发*适合中国消费者的甜型产品；华东庄园一直将自己的核心产品放到“白葡萄酒”上，有效地避免了和强势品牌的正面竞争。

　　每一个真正崛起的品牌背后，绝大多数都有真正的创新产品。但产品创新远非产品发明那么单纯，产品创新不能仅仅依靠科技推动，需要企业开发新的业务和运营模式，将研发定位为企业创新协作的中心，并积极地融入市场因素，将整体的业务战略与有效的运营体系整合起来。