2012年，白酒行业先后出现了“勾兑门”、禁酒令、“塑化剂”风波，还有*近茅台、五粮液由于违反《反垄断法》而遭到罚款4.49亿元等事件的频繁出现，白酒行业进入一个多事之秋，可谓跌跌撞撞地进入到了2013年。作为白酒经销商，对于终端业态与消费需求的*直接的感知者来说，其反应与应变尤为凸显。
近几年，行业内经销商频繁出现业内整合或是跨界整合的现象，可谓压力之下，必有反击。于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南等8位经销商成立的“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等等。这些都是经销商在各自区域内自发形成的“组织”，合并之后，每个公司的运营费用、管理费用并没有很大的压缩，但却有效节约了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，以及厂家的资源支持得到了放大，话语权明显增加。
这是一种什么现象？笔者认为，白酒行业在过去10年的快速发展过程中，大多数生产企业获得了量价齐升的爆发式增长。同时，也有大批白酒经销商顺应行业大势，把握机遇，经历了从小到大、由弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。但是当行业已然进入整合期、调整期，白酒经销商由于对终端消费业态与经济温度的天然感知与管理敏感，必然从组织上进行“拥抱”，纷纷通过“抱团取暖”的方式渡过行业调整期。
从“龟兔赛跑”谈竞合
我们都知道“龟兔赛跑”的故事，故事源于一只乌龟与一只兔子的赛跑比赛。第一次比赛兔子由于轻敌，在路途中打盹输了比赛。为了挽回自尊心，兔子与乌龟相约重赛，由于兔子戒骄戒躁，凭借天赋优势，毫无悬念地赢得了第二场比赛。但是乌龟通过总结经验教训，认为兔子只不过凭借其优势与相应环境赢得比赛，于是，在气不平之下又相约进行第三场比赛，但条件是改变比赛环境，在有一条河的场地内进行比赛。毫无疑问，乌龟又赢得了第三次比赛。输了比赛的兔子总结经验，与乌龟又进行第四场比赛，仍然延续上一次的场地，但是这一次兔子与乌龟进行合作，在陆地上跑的时候，兔子扛着乌龟；在渡水路的时候，乌龟驮着兔子，于是第四场比赛以乌龟和兔子双赢的方式为结局。
这个故事虽然通俗，但是揭示了一个非常有价值的道理，就是竞争的*高境界是发挥彼此优势，共同实现双赢，达到“竞合”的*终状态。白酒经销商在当前形势下选择“抱团取暖”的联合之路，何尝不是“竞合”的选择？这就是竞合，既有竞争又要合作。
笔者认为白酒经销商想要联合的意愿是行业环境下的不得已而为之，同样也是管理驱动的结局。首先，白酒经销商要生存和发展，但是在上游厂家经营任务压力下纷纷叫苦，在下游终端成本压力下又“压力山大”，因此彼此“拥抱取暖”可谓人之常情；其次，白酒经销商通过联盟、联合的方式可以消减成本、提升管理水平、共享行业资源，通过群体的优化效应消减个体的经营成本，本身符合管理上精益求精的自然选择；第三，白酒经销商选择联合同样是为了未来能够共同寻求在行业内的地位，以实现规模效应，共同抵御行业风险、政策风险与金融风险。
但是，目前很多白酒经销商对于这种商业联合的方式和需求还是一片茫然。当前白酒行业面临困境是不争的事实，在这种情况下，经销商只有两种选择，一种是选择逃离，走向朝阳行业、暖阳行业；另一种是抱团取暖，走向联合。于此可知，基于行业转化成本的高耸与对未来行业回暖的期望之下，作为行业内的中坚力量，白酒经销商必然纷纷选择以各种方式进行联合。
究其商业层面的联合抱团，有两种方式，一种是自发联合，一种是上游主导（或政府或厂家）。从目前的表现来看，主动自发而自然形成的商业联盟、联合体、经营组织，成功的几率往往比较高。而厂家主导，通过品牌、资源和政策的导向引导建立的商业联盟，往往因利而来，也会因利而走。这取决于厂家对于自身企业战略、管理和品牌的良性运转。
目前从运作的方式上来看，可分为股权式联合和非股权式联合。股权式联合是紧密的商业联盟，通过并购整合、合资组建新公司、参股、互换股份等形式，比如浙江商源整合区域内的经销商，通过注资、控股的方式整合各地的经销商、分销商，成为巨型企业；非股权联合是松散的商业联盟，通过商会、协会、培训、协议契约、非正式合作等方式进行联合。比如遍布全国的浙商联合会，通过地域从属或家族从属关系联合起来进行商业投资或商业运营，目前已然成为各地的第一商帮。
经销商“竞合”的模式选择
从联合的对象上来看，经销商联合可分为横向联合与纵向联合。横向联合是经销商通过某种形式横向整合、联合其他经销商，这些经销商可以是同行业，也可以是外行业，一般是行业相关度比较大的，但是双方都与上下游有高度重叠的管理动作。这种联合的典型案例就是湖北汉川和其鑫商贸有限公司；而经销商纵向联合则是指经销商通过某种形式纵向整合、联合上下游商业，常见的是二级商与一级商的联合、分销商与终端商的联合，比如华泽集团通过并购上游同时打造下游酒类专卖连锁渠道——华致酒行的做法就反映了这种纵向打通产业链条的威力，从而形成“全产业链，好产品”的商业地位。
新事物往往看上去很美，白酒经销商由于天生具备的管理“灵活”与利益导向的产业特性，导致在“联合”的道路上亦步亦趋、步履维艰。由于联合的模式不确定，有的时候是有想法没执行，有的时候是有执行没标准，有的时候是有标准没利益……纷繁复杂之中如何打破看上去很美的“商业联合体”的瓶颈呢？
第一，经销商联合缺乏管理制约手段，成功的联盟除了好的联盟章程，还需要一定的机构管理保证以及有效的制约机制。
第二，一定程度上经销商联合需要借助“盟主”的符合民意领袖的号召力与领导力来完成前期的管理问题。
第三，经销商联合起来需要具备利益分配机制，在强大的制度、机制之下，商业联合体成员各取所需、按部就班。
第四，经销商的联合之路必须遵循罗斯的3c理论——兼容compatibility、能力capability、承诺commitment；兼容是在业务上必须不冲突，*优是互补；能力是必须有提供业务贡献的能力与资源；承诺是指必须在“联合”的过程中承诺付出，遵循联合体的合作契约。
白酒经销商的“竞合”选择
白酒经销商的联合之路有两大核心方向：一是跨区域在供应链层面展开整合，浙江商源无疑是行业内整合成功的典范；二是湖北汉川的和其鑫在区域内实现多家经销商整合，开创了区域内多种商业业态整合的先河。
案例一：浙江商源
浙江商源的前身是杭州地区一家经营酒水的商贸公司，依靠代理新疆伊力特酒开始成为浙江地区规模较大的经销商。从2001年开始，“商源”与跨区域经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展，并由此成立专门的投资公司——中商投资，与其它经销商合资运作，在宁波、金华等地区当年即实现销售翻番增长。商源通过与浙江各地区经销商合资成立新公司，建立起遍布全省的经销网络，开始选择性代理产品，与厂家合资或者直接参股厂家运营产品，成为品牌运营商，并推出自己的独立品牌。2010年，商源的营业额超过40亿元。
商源集团有限公司的核心业务之一是“供应链增值模式”，其目的是：整合白酒行业生态链，通过对浙江省内不同地区的经销商按照特定的标准进行筛选，以“产品、咨询和资金”为纽带对商业进行整合。其定位为“酒水供应链增值服务的提供商”，将“采购、仓储、配送作为其核心业务”。
作为“酒水供应链增值服务的提供商”，主要包括五种增值服务：其一，品牌推广服务。品牌推广服务是建立在区域市场分析、酒水品牌分析和各经销商实力分析的基础上，协助各经销商打造品牌，梳理产品结构，以获取更大的市场占有率和利润；其二，品牌采购服务。强化联合采购、产品定制的业务能力，在不挤压厂家利润空间的同时，为经销商创造更大的利润空间；其三，物流配送服务。构建形成并不断完善以区域物流配送中心和城市仓储配送体系相结合的物流仓储、配送体系；其四，金融服务。提供多样化的金融服务，如产品保证金融资（即预付一定比例的资金，可享有全额的货物供应保证，以解决经销商资金周转难题）、并购融资服务等；其五，管理提升服务。为促进经销商整体运营效率的提升，商源鼓励并帮助经销商提高内部运营管理水平，如梳理组织运营体系、完善内部管控制度和流程、进行品牌推广培训和hr培训等。对于有此类需求的经销商，商源一方面可以推荐相应的管理咨询机构对其进行管理咨询服务，另一方面依托于商源多年的管理运营经验协助改进，必要时也可对其改进运营管理水平的行为予以资助。
总结商源整合成功的优势体现在三方面：其一，有规模和行业影响力，对上游品牌商有谈判优势和议价能力，解决经销商对“产品”需求的问题；其二，强化平台运营能力，向下游经销商提供市场和经营管理上的咨询服务，解决经销商的成长问题；其三，通过投资银行的模式对经销商进行投资控股，解决经销商的资金问题。商源的供应链整合模式对具有雄心和抱负、具备较强经营管理能力和资源整合能力的经销商具有借鉴意义。
案例二：湖北汉川和其鑫
湖北汉川市分别归属于酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等行业的17家总经销商，在经济发展和商业竞争激烈的背景下，面临来自上下游的夹击威胁，积极寻求突破和变革，自发地以股份有限公司的方式整合在一起，将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理，由单个的“小帆船”整合在一起形成区域的“商业航母”，寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减，于2011年4月1日正式挂牌成立汉川和其鑫有限公司。
整合后的和其鑫具有七大优势：强强联合提升抗风险能力；整合在一起避免价格战，节约了运营成本，业绩及盈利额度
