在行业急剧变革的背景下，经销商正经历着两极效应，即强者愈强、弱者愈弱的洗牌格局。从本质上来看，两种品牌之路，造成了两种经销商结局。
拥有一款好的产品是所有经销商都喜于乐见的，但是市场瞬息万变，今天的畅销品，明天也许就被其他产品所替代了。所以选择什么样的产品以及何种产品结构，是每一位经销商都必须慎重考虑的问题。2012年酒业巨变，众多的名酒经销商纷纷陷入了库存严重、资金困难的境地，除了市场温度降低之外，代理产品结构的不合理也是一个重要方面。
单一结构的产品格局很容易在市场的变局下，将企业推向危险的边缘。
但是未来市场的竞争不仅仅靠产品就能制胜，只是依靠产品结构的不断升级，到了一定阶段还是不能满足经销商转型的需要，品牌成了企业竞争中不可或缺的一部分，未来的竞争必然是综合实力和资源配置的战略化角逐，品牌与产品要双项兼备。具体到不同的经销商，只是各要素轻重主次的区别而已。
中小经销商如何以产品突破升级瓶颈？
中小经销商主做产品——谋求升级
对于中小经销商来说，产品的好坏直接关系到企业的生存与发展，选择到一款好的产品，足够中小经销商“甜蜜”很长一段时间。
所以对于中小经销商来说，如何做产品以及针对产品结构如何进行调整，比如何提升自身的品牌形象来得更直接有效。
中小经销商对于风险的抵抗能力也比较低，这决定了中小经销商在选择代理品牌时的每一步都要慎重，市场的自由竞争只会使强者愈强、弱者愈弱，一招不慎就可能被淘汰出局，完善的产品线架构、以产品为主导的企业升级规划，能为企业发展降低很大的风险。
中小经销商品牌代理的理想状态是“1+2+1”品牌格局
在产品品牌选择上，中小经销商代理的品牌通常以一到两个地方畅销品牌为主，年销售额在几百万元到一个亿之间，超过一个亿的非常少见。这样的品牌选择在经销商起步初期能够凭借地缘优势实现快速发展，但是到了一定程度（通常在2000万元～5000万元），销售额想进一步扩大的时候将会变得很困难，不论经销商做何种努力，都没有太大的起色。这时候经销商们需要静下心来仔细思考——现在代理的品牌能否足够支撑企业进一步向外区域扩展，产品结构是否能够抵抗扩张的风险？
方德咨询认为，完整的地级经销商品牌代理发展格局可以分为三步：
第一步：一到两款地方品牌。这是企业发展初期的*好选择，厂家的地缘优势以及在根据地市场长期培育出来的消费习惯、品牌美誉度等有利条件，都能为经销商的起步减轻阻力。
第二步：一个省级品牌，一到两个地方强势品牌。这一阶段，经销商基本上建立了属于自己的渠道系统，非常清楚自己擅长的渠道在哪里，选择一款比较强势的省级品牌是突破企业销售业绩的有效途径。相对于自建终端的高投入以及风险预期的不确定性，代理强势的省级品牌能够有效实现经销商销售区域扩张，形成多区域汇量式增长。
第三步：*终完美的中小经销商的产品状态是“1+2+1”的品牌代理格局，也就是一个全国知名品牌、两个省级品牌和一个地级品牌。这个时候省级品牌是企业的主要收入来源；地级品牌更多的是巩固根据地市场，掌控下级渠道的手段；而全国知名品牌则是企业突破成为大商、超商的重要杠杆。
当然，中小经销商以产品格局“三步走战略”带动企业升级的过程中，自身的品牌建设也需要有的放矢，为企业发展起到推动作用。在第一阶段，经销商更多的是依靠个人的人格魅力。但是在后两个阶段，企业品牌美誉度的重要性逐渐提升。当中小经销商成功地走完这“品牌三步”，企业已经完全有实力甚至已经成为了一个真正的大商，而在以产品主导的升级战略中，经销商已经在不知不觉中完成了企业品牌形象的建设。
大商、超商如何以品牌助力转型？
大商、超商主做品牌——稳妥转型
大商、超商通常在一省及以上的市场拥有自己的销售系统，手头上不少于一个及以上的全国品牌的代理权，多家二线和区域强势品牌的代理权以及一到两个地方强势品牌，像浙江商源、河北的桥西酒藏储、华致酒行、1919连锁这样的超商手上，都有10个左右的知名品牌独家代理权以及多款自主贴牌的产品，在一些区域都有着非常强的话语权。而这一类的大商、超商都在积极寻求资源整合、扩大终端控制或介入上游渠道。
加强区域市场渠道管控，打造渠道品牌。
对于中小经销商来说，大多数是靠产品控制下游的二批等渠道，一旦厂家计划有变或产品不再畅销，经销商也就失去了话语权。
但是这种情况对于大商、超商来说不可能出现，首先超商有着比较完善的代理品牌结构，单个产品受阻不足以动摇下面二批的选择。其次超商在部分地区都有自建的终端体系，即使2012年酒业市场遇冷，石家庄的桥西酒藏储仍然没有停止在全国范围开分店的步伐，这个时候大商、超商不再是单纯的经销商，他们已经成为一个地区渠道系统的代名词，就像说到四川的渠道人们就会想到1919一样，这就是渠道品牌。特别是中高端产品，消费者很多时候就是以是否在1919销售作为一个参考标准。
银基集团是五粮液的*大经销商之一，而五粮液的海外市场基本上全部依赖银基集团来完成。2012年银基亏损一个多亿，但是随后就和茅台达成了协议，代理茅台产品的海外市场的销售，希望通过运营茅台来转变当前的销售状况。为什么银基就能根据自己发展的要求轻易地选择厂家，而不是被动地与厂家进行谈判，究其原因，还是银基海外渠道品牌的强势。
部分大商还会选择联盟体的方式以抬高联盟的集体话语权，以此从厂家获得更多的利益以及降低市场竞争中损耗的成本，无锡6名酒界精英组建无锡汇通永利商贸有限公司、河南8位经销商成立“郑州真酒联盟”组织就是出于此种考虑。这也为全国其他地区的大商们提供了一个可行性方案。
买断产品、贴牌生产或介入上游产业链打造自有品牌。
笔者经常听到“只有倒闭的厂家，没有死掉的经销商”这样的言论，但是2012年酒业动荡之后，这种言论明显过时了，经销商也进入了洗牌期，甚至这种洗牌的恶劣程度比酒企所面临的更为严重。有专家预计，未来5～10年，会有40%的经销商被洗牌出局，大商一样有危机。
仅仅依靠买断、贴牌或介入上游产业链并不等于拥有了自己的产品品牌，只有运作成功了，才是自己的产品品牌运作（不成功依然不是品牌），*终掌握核心资源。这对目前的大商来说是*直接，也是*容易操作的一个途径。所以很多大商都在往这方面发展，希望打造出第二个华泽、1919这样国内知名的大商、超商，但这些并不是企业品牌建设的根本。
只有掌握资源，才能有足够的话语权。一旦经销商产品品牌基本形成，对于下面的分销商来说，大商、超商就是衣食父母，拥有绝对的领导地位，而这些都是厂家无法干涉的，通过自主拥有的品牌去把控下级市场渠道，从而迫使其他的全国知名品牌在市场推广中更多地考虑大商的感受，就像华致酒行凭借华泽集团的丰富资源，以众多的畅销自主品牌为无形的控制之手，把住下级分销商和终端的“财路”，在很多的区域都是说一不二，即使茅台、五粮液这样的全国品牌也无法影响他们对区域市场渠道的控制。
加强管理打造服务品牌。
在新时代的自由竞争体系下，服务品牌的建设才是大商、超商的*终目标，这里的服务品牌包含两方面：一是对内的服务品牌建设，二是对外也就是对下级分销商的服务品牌建设。
对内的服务品牌建设主要有加强经销过程管理，实行标准化服务；完善企业核心价值与识别体系；科学管理、人性管理提高员工的积极性。不能做到这三点，也就没有接下来的对分销商的品牌建设了。
加强管理、标准化服务，主要是针对业务人员日常工作中的行为职责的规范以及可追溯性的要求，提高企业的工作效率。完善企业的核心价值识别体系，主要包括企业终端形象的统一建设以及企业核心理念的消费者宣传。对消费者来说，1919就是销售中高端酒水的专业场所，这就是它的核心价值所在。
很多经销商都会抱怨人员流动性太大（这也是很多厂家面临的问题），新人培养成本太高，给企业的发展造成很大阻碍，但造成这种现象的根本原因是企业没有为员工规划出一条完整的、科学的职业人生规划，导致员工在某一阶段处于迷茫状态，*终选择跳槽。
只有建立起长效的内部品牌服务建设，才能够采取下一步的发展战略，一屋不兴何以兴天下。
大商、超商的发展一样离不开二批分销商，如何让分销商死心塌地地跟随在大商、超商的步伐后面，单纯的利益回扣已经被市场竞争做疲乏了，这也是经销商们竞争中所不愿见到的，而充满温情的、为二批商考虑的服务体系才是互促感情、维系双方长期合作的有效手段。大商、超商对于重点的分销商应该有详细的资料库，包括他们子女的资料库，以做团购的手段去做二批商，在节假日以及他们生日的时候送上祝福与问候；或者通过一些特殊的激励手段拉近两者之间的关系，就像酒仙网曾经驱车800公里只为幸运的消费者送上一份意外的惊喜。
当然对于不同级别的经销商来说，具体的生存方法各不相同，适合自己的才是*好的，但是我们的*终目的都是一样的，就是让企业的明天更美好。
