当时芬尼克兹规模不大，两个创始人宗毅和张利对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重；更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。所以，通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力的问题。

　　a、想当老板让他当

　　2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80％的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。

　　好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办？

　　“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能（留下）。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。”

　　想来想去，他觉得*好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”

　　2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。

　　中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境；二是内部人才的激励机制问题。

　　就连周鸿祎都对这种模式激动不已。前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。

　　b、榜样的力量是无穷的

　　鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件；准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也可观，他本打算自己来做，开个车间就成。销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。

　　宗毅找到韦发森当第一个老板。1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好；同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。这个规矩延续至今。

　　当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。

　　“员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。因为当时5万、10万对于这些人来说可能是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。”张利说，他们只能想办法告诉员工，这是一个分享计划，“不要以为我们缺你们那点钱，几十万我们很轻松地就拿出来了。”

　　*后，韦发森作为总经理和另一人各拿出10万元，另外两个部长勉强各拿出5万元，剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。作为这个游戏规则的制定者，宗毅拿出20万，张利15万。第一个内部公司以65万元的注册资金正式启动。为了打消他们的顾虑，一开始还给了韦发森一些期权。

　　鑫雷不算是挑战性很大的一个公司，只需要生产出可靠的产品，自然就有芬尼克兹来接单，不担心销售问题。所以，2006年当年，鑫雷的所有股东就实现了百分之百的回报。这个样板工程是宗毅和张利开始内部创业机制的一张通行证。一年后，第二个公司只需100万启动资金，员工推到宗毅面前的是200万元。“他们相信你会挣钱。”

　　c、创业大赛选将才

　　芬尼克兹确实在迅速发展。2006年，这还是家只有几千万元产值的小公司，随后产品在解决泳池恒温状态的问题上优势明显，通过为国外贴牌生产的方式，出口业务增长迅速，在欧洲的市场占有率很高，已经处于领先水平，业务也做到了几个亿。这也是宗毅一开始因没有品牌优势、在国内打不开市场而选择的一条曲线方案。但是他知道，*诱人的还是国内市场，2009年他决定再次进攻主战场。

　　宗毅又想到了内部创业的方式。他没有想清楚到底该以怎样的方式打开国内市场，一个人想不如动员全公司来想；而且，他这次实在没有合适的总经理人选。“这是个销售线的项目，用人非常谨慎，不但看他对销售的理解，还要看是否能真正承担起责任。不像生产线，只要人好，基本出不了太大的乱子。”他想通过举办内部创业大赛的方式找到这个方案和这个人。

　　另外，这些“新晋老板”创业前的日子过得都很舒服，后来一名营销负责人的年收入有几十万元。宗毅需要确认，他们确实准备好重新开始并且能够承担一定的风险。在创业大赛的整个过程中，可以有机会观察他是否适合去创业。今年3月份，宗毅又在广州举办了一场创业大赛，原因就是他之前看中的一个人在接项目之前犹豫了一下，宗毅马上改变了主意，还是来次比赛比较好。

　　他在公司发起了一个名为“如果我是总经理”的竞赛活动，员工通过自由组合的团队，带着自己的商业计划上台做演讲。一开始大家就当一个好玩的活动来参加，13个队报名参加来抢这个项目，通过打分淘汰9队，在第二轮竞赛的时候，大家意识到这可能不是单纯的一次比赛。宗毅从自己就读的中欧请来几个同学做评委，考虑到项目可能是朝着互联网方向去做的，还请来了互联网业内的人，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有idg的一个副总。

　　*后，芬尼克兹原出口部部长左向前和他的团队拿到了这个项目，就是现在的芬尼电器。左向前说，他把所有的积蓄都投入了进去，没有给自己留后路。他也确实没有退路而言，那场创业大赛，他因为拿到750万元的投资额而胜出，如果再加上宗毅和张利必出的750万元，他的压力是可想而知的。

　　d、对赌：输了比老板惨赢了比老板阔

　　很多人会有疑问，这种内部创业机制真正起到的作用有多大？先来看一组数据。迄今为止，芬尼克兹平台上共有7个新公司。据宗毅说，这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。其中，每年销售收入*多的有5000多万元，利润700多万元，但当时的投入只有100多万元；第一个项目鑫雷的启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。至于母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。

　　而且到目前为止，通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。张利说，表现*差的一个公司年回报率在70％。芬尼电器这个项目例外，因为考虑到是个互联网项目，自成立之初他们就告诉员工，这个公司真正要盈利也要在三四年之后。“因为互联网的东西我们也不懂，培育的话需要时间。”据说，现在已经略有盈利了。

　　为什么内部创业的成功率高？韦发森说，所有的创业都是给那些愿意去多想多做的人准备的，是给那些不安分守己的人所做的。换句话说，这些人本来就不甘于朝九晚五，自我驱动力强。同时，这些项目都要求管理层入股，而几十万对于他们来说不是小数目。

　　“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”张利说。

　　宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”

　　每次创业大赛都会激发员工去主动获取知识，他们会系统地思考商业模式这些问题。再比如财务，因为要做商业计划，所以必须要有财务报表模型，而平时要想让这些销售大老们学习财务知识，不是那么容易的事。

　　还有很重要的一点，新公司都背靠芬尼克兹这个品牌和平台。首先，一个项目在内部先进行孵化，当年产值达到1000万至2000万元时，他们才决定开始投资。这主要是考虑到员工的投资风险，宗毅说，“员工的几万块钱要是丢了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以无偿使用芬尼克兹的品牌，对于起步公司来说，无疑是捡了个大便宜。

　　如果说内部创业机制从根本上解决了什么问题，那应该是令很多大公司头疼的高管流失和创新不足。“严格意义上讲，这是一个分享计划。企业为了更好地发展，必须有好的激励机制。就像我们这些民营企业，激励机制是*有优势的，我们想怎么样就怎么样。华为做得成功，说白了，也是因为激励机制做得好。”张利说。

　　宗毅说，因为他们是传统制造型企业，以往招人留人不太容易，自从推出内部创业机制，招大学生都很容易。“内部创业实际上也是没得选，要不然，你怎么跟外企、央企去抢人？”

　　换句话说，这也是一个金手铐工程。他们把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致。实施得当，*后会形成一种共赢的关系。

　　e、规则是什么？

　　迄今为止，芬尼克兹内部的这7个老板大都通过两种方式产生，一种是宗毅