从白酒产业的宏观层面分析，业界提出2003-2012年是中国白酒产业的“黄金十年”。这句话既说明了这10年白酒产业的发展迅速，出乎意料，因为单从产业产量和产值的角度看，2003年只有不足350万千升，产值不足800亿，而2013年的产量就突破了1200万千升，产值接近5000亿。

　　2012年初，绝大多数白酒企业认为白酒产业的发展拐点到了，业界也普遍认为白酒产业的黄金十年结束，更多的人为未来白酒产业的发展定义为“白银十年”。无论是拐点论还是白银论，都直观的告诉我们一个事实，即白酒产业未来不会再有高增长，竞争会进一步的加剧，抢地盘、抢市场会成为常态。2013年以来，洋河猛推洋河大曲、贵宾洋河等大众产品，郎酒的“群狼猛舞”，泸州老窖以头曲和年份酒为代表的大众系列产品“几何倍数”裂变，贵州茅台集团高调宣布其旗下的大众品牌，茅台王子和茅台迎宾2013年重出江湖，西凤酒业力推酒海系列产品等等，一线名酒提出腰部产品战略，意味着拼抢大众市场。

　　那么，随着诸多白酒企业的“白银捞金战略”的行动开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线的市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。诸多白酒企业之前惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了，意味着在产业机会下的顺水顺风的日子结束了。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。

　　可以肯定的说，白酒企要想真正的实现“白银捞金战略”，在产业发展的拐点期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。

　　根据地市场战略，不仅是一线名酒未来“白银捞金战略”行为，更是二三线白酒企业立足不败之地的根本。

　　我们研究发现，任何一个全国性品牌的崛起，都是从一个区域市场的战略崛起开始的，对于全国性白酒品牌而言，在走向全国之前都成功了完成了根据地市场建设，而走向全国之前也都有一个共同的特征，就是企业的总体销售规模接近或超过了20个亿，而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。以现在的一线品牌为例，汾酒2006年总体销量在16亿左右，其中山西本地市场约占12亿，2007年汾酒集团开始制定全国化战略，当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定，主要负责品牌与品系的整合与规划，依据当时的发展战略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青进行了分别整合和规划，这为汾酒后来的全国化奠定坚实的基础；洋河酒业2004年整体销量在8个亿左右，而同年推出蓝色经典之后，到了2007年，依托蓝色经典在根据地市场实现了近20个亿的销量，也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖，迎驾酒业以及稻花香酒业。

　　根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器，更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如湖南的八千岁、湘谷酒业，山东的花冠酒业、沂蒙老曲酒业、景阳冈酒业，山西的汾阳王酒业，河南的皇沟酒业、卧龙酒业、新平川酒业、乌龙酒业、棠河酒业都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑家门口的战略根据地市场，耐住寂寞和孤独，经受住各种考验和诱惑，花费3～5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地，有了自己的地盘，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了我的地盘我做主。

　　目前，这些企业在根据地市场拥有过亿，甚至五个多亿的销售规模的同时，在根据地市场还拥有了绝对的市场份额，强大的消费基础，被当地消费者认为就是本地的茅台。企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，这些企业开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展，相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。

　　面对产业发展拐点期，也就是产业发展进入慢增长期，面对一线名酒的大兵压境，二三线白酒企业也必须采取“以其人之道还治其人之身”战略，推进根据地市场建设，只有建立根据地才能打持久战，才能基业长青。

　　也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且根据地建设初见成效。这些企业由于各种原因，根据地的建设起步较晚，大多都是2-3年，或者中间有过一些根据地市场战略的摇摆，没有持续。尽管如此，这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架形成，这些企业的根据地市场成功，只要坚定信念，只是个时间问题。

　　我们研究发现，大部分二三线白酒企业也有惊人的相似之处，是因为这些白酒企业均是“宅男宅女”，绝大多数白酒企业都是守着家门口的企业，目前，这些企业在根据地市场建设的过程中，已经取得了5000万元以上的销售规模，并且很多企业的品牌声誉、产品声誉基础相当好，如天冠集团的河南省卧龙酒业，2007年开始实施根据地市场战略，历经5年的发展，现在仅在河南南阳市场就突破了3个亿的销量。而面对产业发展和竞争态势的变化，企业制定了根据地守护战略，通过进一步的通路精耕策略，实施“深挖洞，广积粮”战术抵御未来的竞争。

　　相比上述这些企业，也有一些曾经辉煌的老牌白酒企业现在却悄无声息。这些企业曾经也有过辉煌的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停的挣扎，但始终难以走出泥潭。

　　当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为全国白酒企业有两万多家，二三线白酒企业占据白酒企业总比例的90%以上，过去的黄金十年里，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在全国糖酒会或者区域性的展销会拿到订单。

　　从根据地市场的角度，我们把全国的二三线白酒企业划分为四类，第一类是已经拥有根据地市场的企业，即图谋走出根据地寻求突围的企业，第二类是正在实施根据地市场建设的企业，即满怀希望扎实推进根据地市场建设的企业，第三类是根据地市场建设失败的企业，即在抱怨中苦苦寻求出路的企业，第四类是没有意识到根据地市场的企业，即只顾低头拉车没有抬头看路的企业。

　　这四类白酒企业，可能从企业的硬件设施，厂房厂貌上也难以分出优劣，但透过企业市场我们很容易找到*显著的差距，那就是一部分企业没有根据地市场，一部分企业有了自己的根据市场，更有一部分企业通过根据地市场完成了企业运营体系建设，拥有了区域品牌形象，拥有了稳固的消费基础和良好的产品口碑，解决了企业的基本生存问题。而没有根据地市场的企业，确实举步维艰，不知何去何从。那么，同样为区域二三线白酒企业，时隔三五年之后，企业的差别为什么会这么大呢？

　　观点：白酒企业，成在根据地

　　核心观点：二三线白酒企业没有根据地，就没有立足之地。同样，二三线白酒企业没有根据地，就永无出头日，因为根据地市场是成为名酒企业的必经之路。

　　俗话说：三十年河东，三十年河西。市场在不断发展，白酒企业的营销也在不断发展。某种意义上，企业的进步和发展取决于企业对营销发展和进步的认识。如果市场不断在发展，而企业对营销的认识停滞不前，就会严重影响企业的发展。一般情况下，企业的营销进步都是被市场的发展逼出来的，市场竞争也不断地推动企业的营销进步。

　　众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。

　　2005年之前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。

　　二三线白酒企业的根据地市场建设误区

　　随着产业发展的变化，名酒企业用腰部产品策略实施“白银捞金战略”，也许过去的黄金十年里，我们的企业已经意识到了只有建成根据地市场才会有出路，那么，为什么很多企业没有成功的完成根据地市场建设呢？

　　一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。

　　二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？卧龙酒业5年如一日的运作南阳根据地市场，仅在本地区就突破了3个亿，实现了市场份额领先，带动了本地酒的崛起。

　　可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。

　　三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有