2013年年中，多措并举杜康实现动销落地，吴书青在接受记者采访时表示：“杜康省内外市场销售收入和销量‘比翼双飞’，主要来自动销和招商两个层面，即原有经销商的产品持续销售，以及新增经销商的首批货款和持续进货打款，两者在上半年销售收入中的占比分别为60%和40%，而在2012年则为80%和20%。”这说明，杜康的销售和招商均未受到政策及行业的太大影响。

　　记者注意到，这源于杜康全年针对政企事业单位，各种组织、协会、商会、老乡会、校友会，部分酒店、核心烟酒店、团购流通渠道，以及加油站、洗车行的终端动销拉动。

　　超终端模式。据了解，这一模式是通过产品的竞争力和私人渠道中分享，从而拉动品牌成长的一种模式。这种基于渠道扁平化的操作模式，不需要铺天盖地打广告的方式，即可通过关键的意见领袖俘获消费者心智。借助这一模式，仅在2013年10月17日~20日，河南某县经销商就完成了253件产品的出货。

　　订货会、路演。通过在各地开展订货会活动，杜康实现了市场的真正动销，从各地反馈回来的数据显示，一次订货会，杜康就能收获数百万的订单。仅在2013年上半年，杜康就在河南省内举办了54场次的订货会。路演则针对县乡市场的集市推广活动，一般一个终端售点能在一天内完成1500多件产品的销售。

　　万村千乡工程。据吴书青介绍，2013年通过“万村千乡”工程以及针对性促销等策略的推进，杜康实现了逆势增长，各渠道、各系列产品、各市场的表现均有很大突破。“特别是我们帮助经销商在不少重点市场实现了产品村村通，产品村村卖，并实现了产品的良性动销。”吴书青说道。

　　微创新。2013年，杜康尝试在加油站、洗车行进行特通渠道合作，“我们的产品进入了郑州6000多家名烟名酒店，很多成为了形象展示，产品消化较慢，反而在一些加油站、洗车行白酒销售日渐火爆，有的一个月卖几十件酒，这使得我们不得不重新审视对于各个渠道的重视程度。”吴书青说。

　　此外，针对高尔夫俱乐部、银行vip客户、高档健身会所等渠道的资源整合，让杜康得以重新整合原有的团购渠道，为产品销售提供了新的渠道指向。