豫南某市王商户，是本市销量居于前茅的著名大白酒运营商，也曾是全国某二名酒的大客户之一。但是，自从赌气与原合作企业拜拜后，其境遇却是每况日下。*近与该酒厂当年的营销张总监意外相遇，提起十年前的争端，两人是唏嘘不已、感慨万千。

　　多年前，酒厂破产重组迎来了个新上任的营销总监就是张。一上任就推行他新的营销思想——其中就有业务员的激励机制，改过去简单的“销售结果导向型”考核，转变为新的“利润贡献率导向型”，引入“费销比”指标进行综合考核。避免吃费用、寻租、超低价吃企业和不思进取的陈旧业务模式。

　　曾经有位酒水批发的朋友说过这样一句经典的话：“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员，而我们这些经销商却是要全陪。”刘老板为何说出这种的哭笑不得的话呢?

　　该朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了，什么样的大风大浪也都经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活的提心吊胆，担心厂家取消自己经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一、二才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去的想生意的事情。厂家一来人，自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”避免厂家不高兴。你说，刘老板，他活得累不累阿。

　　虽然，现在已经二十一世纪了，创新的营销理论充斥着整个营销届，但是像刘老板这样的经销商还是大有人在，是什么原因造成刘老板这样的经销商活得如此之累呢?
　　酒水经销商

　　一、经销商经营现状分析

　　其实，一些经销商的经营现状，可以用简单的六个字概括，：头大、腰痛、脚轻。

　　其一：头大。所谓头大就是缺乏思路，而缺乏思路的主要表现在以下 三个方面：

　　1、盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润;经销商*喜欢玩的招式是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，在重新寻找产品。反反复复。

　　2、生存之道狭窄：一靠榜大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱;二靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦出现产品问题，售后问题，就会惹来一身麻烦。(酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期)

　　3、买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。

　　其二：腰痛。所谓腰痛就是资源短缺，而资源短缺主要表现以下三个方面：

　　1、产品管道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志;(厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等;朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确;招商会议合杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。

　　2、人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干;

　　案例：*近，江西省某酒水商贸公司的毛总，*近就是因为业务员的问题，特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干，越来越不听话了，对他们稍稍严格一点，他们动不动就“撂挑子”;而那些听话的业务员吧，拿着费用和工资，却创造不了多少价值。来源：佳酿网 文/朱志明豫南某市曾是该酒厂除本埠以外绝对的销售重点区域和标杆，负责该片区的经理也是过去考核制度的绝对利益获得者。改革当然损害了他的利益，所以他就暗中鼓动和裹挟着王商户，处处与新任总监做对，排挤新到来的业务员。期望企业老板能就此知难而退——不实行新的制度，或能挤走新上任的营销总监和新加入该区域的业务人员。

　　王商户虽然销量当时很大，做的却是专营产品，出厂价为2.8元/瓶，每次打款还总是强行要10%左右的促销费用，并且不许酒厂在该区域再发展新户和导入新产品，否则就给你闹腾个不停。豫南某市本是个白酒容量达到10个亿的非常大的市场，但是由于王商户的存在，底下10个县一直由他强行罩着，年销量也不过就是个400万左右，并且一年不如一年的下滑态势非常明显。而公司类似品规的产品出厂价是3.5元/瓶，没有任何政策。对此，公司董事会一直对这款产品赔钱的问题颇有微辞，其它区域的业务员也有不同意见。

　　一天，王商户与该区域经理找到公司董事长，声称：新上任的营销总监在当地指挥业务员人员在每个县抄他的二批，他不干了，闹腾不止。调查的结果是营销总监就根本不在该市，更没有这个事。

　　此事发生后，倒是让营销总监下决心改变该区域的现状，不再迁就。就制定出了详细方案。
　　方案名称：飓风行动

　　1、在郑州招聘新业务经理并培训后立刻上岗。该区域所有老业务员或调离或经考核稽查有问题的予以辞退;跟着闹事的经销商一律不换思想就换人。

　　2、渠道下沉，推行县级总经销，不再设立市级总经销。

　　3、出厂价5元/瓶以下，一律不准再开发出专营产品。

　　4、低档酒市场支持费用不再简单的用酒冲抵，而是加强核查，防止把市场推广费用变成经销商的利润。

　　5、新品、新经销商、新市场一律派“一支推广队+一名片区经理”，做脉冲式市场基础推广工作，直到市场有所起色。

　　6、整个地区产品布局是“专营+通路模式”。宜高则高、宜低则低，采取“一(一个专营产品)加n(多个通路常规产品经销商)”的模式。

　　7、中心起势周边起量，树高做低，费用聚焦在中心城区使用。

　　方案实施后，效果非常好。当年该市场就翻倍完成销售额。酒厂在其它地区推广这种模式后，销售更是从此发生了质的改变，酒厂的业务员面貌也从此焕然一新。

　　案例提示：

　　一、深度分销、直分销是白酒、特别是低档白酒的主流营销模式，尤其是一分价钱一分长的低档酒竞争。在实战中，任何企业和营销人都要及时洞悉、顺应历史发展的潮流趋势。

　　二、业务员的管理必须轮岗。一个业务员长期在一个地方工作，容易和经销商纠结在一起;另外，太熟悉后往往会灯下黑或缺乏激情，不利于市场的开拓;再就是，容易出现套取费用，主业外私下经营等事情，并且不易被企业发现。

　　三、 经销商和业务员有一点成绩后，往往就会找不到北，自以为手眼通天后可以为所欲为。画地为势力范围、盲目排外是业务经理的大忌。

　　四、快刀斩乱麻，杀一来儆百。对于新上任的营销总监来讲，假如不能驾驭了某个业务经理或者区域的话，*好的办法就是彻底摧毁他，绝不可拖泥带水。否则，抵触情绪就会像是瘟疫一样蔓延，让你死都不知道怎么死的。

　　五、经销商与厂家到底是什么关系?搞清楚这个问题，许多困惑就会迎刃而解。有人说是鱼水关系，有人说是共赢关系，有人说是朋友关系等等不一而足，那么，究竟是什么关系呢?
　　让我们可以看看经销商怎么想?*好是厂家先赊货，卖完后再给钱;卖不完退给厂家;市场投入都是厂家的;*好厂家来人帮助卖，卖不好怨厂家无能。再看看厂家是怎么想的?先打款后发货;发完货就不管了;市场费用都是经销商出;出了问题也都是经销商的。

　　你看看：谁家的朋友、谁家的共赢关系、谁家的鱼水关系是这样相互算计的?当然，也不是单赢或者零和的敌我关系。所以，更准确的讲，厂家和经销商是一种博弈关系，是营销游戏的双方。假如大牌都让其中一方拿去了，打过牌的人都应该知道比赛是什么结果的是什么。
　　尽管厂商是博弈关系，但任何一方的长期单赢是不能永续经营的，而共赢则是需要技巧来拿捏到位的。定位好厂商关系，切好利益蛋糕是厂商携手共赢的前提。

　　六、经销商无论在什么情况下，都不要介入到企业的管理纠纷中去。因为你获得的企业信息是不全面的，容易被业务经理所裹挟。再者，在当时的市场氛围下，厂商对抗的结果肯定是商家被伤害的更深。

　　来源：酒业家 文/张成贵