今日，海福鑫董事长徐福生现身发声，就上述媒体的部分报道给予了直接回应。笔者也接到了徐福生董事长亲自打来的电话，就资金链断裂、拖欠经销商货款及员工工资、被公安机关带走等问题给予了解答。

　　“严格来讲，出现问题的是现金流。不存在无法解决的问题，只是需要时间。”

　　徐福生告诉笔者，2013年6月，为了支持中粮的市场工作，海福鑫一次性向中粮打款1.8亿元，而当时在海福鑫的库房中已经有接近1亿元的葡萄酒货品。实际上，在笔者印象中，当时海福鑫还召开了一场大型的经销商会议，但在会上并未要求经销商订货打款，而是以邀请营销专家培训的形式，希望能够与商家共同携手应对当前严峻的行业环境。但在这之后，中粮内部进行了人事调整，用徐福生的话讲，“这在一定程度上影响了当时已经购入1.8亿元产品的海福鑫的市场布局，使得其市场销售受到阻滞”。从那时到现在，海福鑫大约消化了1亿元左右的葡萄酒库存，而如今，其仍有约3.4亿的产品库存，其中长城系列占到1.5亿元。由此，徐福生也表示，“海福鑫的资金都被库存所占用，从而使得现阶段的现金流出现了问题，但倘若这些库存转化到市场中，问题便会迎刃而解。只是这需要时间。”

　　“纳入银行担保以构建新型合作方式，货仓只是出货给担保公司”。

　　借贷这种方式，其实在酒类经营领域并不是什么新鲜事，也是很多酒商都曾用到过的。之前也曾有媒体在报道中简要提及海福鑫的借贷方式。笔者也就此详细询问了海福鑫董事长徐福生。据他介绍，考虑到从2012年下半年开始越来越严峻的酒业经营环境，海福鑫从2013年初跟下游酒商采取了新的合作方式。即海福鑫为下游经销商做担保，经销商可以通过海福鑫的担保从银行处获得贷款，下游酒商可以用这些贷款进行货物的购买，而海福鑫根据经销商的打款额再分批将货物发给下游分销商，待下游分销商售出货物后，再将贷款利息和贷款还给银行。这期间，根据不同酒商的情况又有不同的还款方式和支付利息方式。因为下游酒商的担保公司是海福鑫，所以酒商在收到银行贷款后会先支付较大金额给海福鑫用于进货，而海福鑫则分批发货给下游酒商以降低跑单风险，与此同时，因为海福鑫在向银行承保的过程中，也选择了担保公司，当资金周转慢的时候，担保公司便率先冻结了部分海福鑫的质押货物，使得海福鑫对下游酒商发货的速度减慢，进而引起了部分下游酒商的担忧，纷纷上门要求海福鑫补给拖欠货物。这于是也就有了某些媒体报道中所提到的“追讨”现象。徐福生解释说，“并不是不给下游酒商发货，货物存量其实完全足够给下游酒商的，只是暂时不能发出。一旦脉络厘清，这些问题自然会迎刃而解。”他同时表示，拖欠的员工工资也会在10月底前解决。

　　而被公安机关带走，也是去协助调查。当天协助调查完毕后，当天即返回公司。笔者在今日接到徐福生的电话回复前，也曾拨通其电话与之联系，其手机始终处于畅通状态。

　　【海福鑫：风雨成长路】

　　海福鑫，1991年创立，迄今已经走过了23年，作为中粮长城华北地区运营商，亦曾是中粮长城全国十大经销商之一，始终居于北京酒水行业的前三甲，不得不说，也是北京酒水圈的一杆旗。然而，海福鑫的发展并非一帆风顺，在其成长历程中，经历了三个转型阶段与三次危机。
　　第一阶段：品牌成就市场：专心致志做长城

　　从1991年到2006年，这是海福鑫的成长起步期。用徐福生的话讲，“这是专心致志之做长城的阶段，是长城品牌推动了海福鑫的成长，也是海福鑫铺就了长城品牌的销售布局”。在这个阶段，海福鑫通过餐饮渠道将长城星级干红成功导入北京市场，从2002到2003年，即实现了9000余万元的销售佳绩。而海福鑫也借此抓住了切入餐饮市场的*佳时机，成为那一阶段中国酒水市场的渠道先行者。经历过那个时代的酒商都知道，1996年葡萄酒开始在中国消费者当中受到追捧，而2000年～2006年期间，正是餐饮渠道大幅兴起的时候，各种买店、促销等方式在餐饮渠道中层出不穷，而与白酒消费不同，超过70%～80%的葡萄酒销售量都是在餐饮渠道中完成的。当时的海福鑫，从*初的三轮车拉货，到买断餐饮店独家供应权，再到深度进行餐饮店客情服务如帮餐饮店清洗日常用品等，一步步实现了对北京餐饮终端的掌控，从而打开了长城葡萄酒销售的新局面，并成功从北京渗透到华北地区，培育了“星级干红”系列这一长城品牌系列的经典产品。同样，长城的成功也造就了海福鑫的酒业市场地位。

　　在这期间，海福鑫也经历了其第一次危机，即2003年的非典。由于海福鑫当时的渠道侧重点是在餐饮领域，而2003年的非典令得大街上几乎无人敢出，餐饮店的生意也一落千丈，自然无法进行市场销售，而那时候，各个餐饮店也拖欠了海福鑫大量的货款。徐福生回忆当时的应对策略，只有一个字——等。等到非典过去，由于有了之前海福鑫对各个餐饮店的包容，信任度和合作密切程度陡升，从而促使海福鑫快速成长。

　　第二阶段：构建大商体系，实施多元化品牌运作

　　从2006年到2012年，这是海福鑫的快速发展期。这个阶段的海福鑫，在北京、华北乃至全国市场做得风生水起，已不满足于葡萄酒这一单一品类的海福鑫，又引入了白酒、啤酒、饮料以及进口葡萄酒等品类，并先后与沱牌舍得、青岛啤酒、维维股份、枝江酒业、红星股份、泸州老窖等企业展开合作，推出了一系列的新产品，这其中也包括部分自有品牌产品。海福鑫的销售收入，也顿时从亿元级别上升到了近10亿元级别。

　　这一阶段的海福鑫，期待从华北走向全国，并力求通过引入或改善产品架构来完成这一目标。据海福鑫内部人士透露，尽管海福鑫引入了越来越多的产品，但其在产品销售上的聚合力也同时被弱化了，经过了一轮较大的市场投入与铺货后，除华北地区外，还在湖南、广东、云南等地建立了部分基础，但相较于当初布局与把控全国市场的目标，还仍有差距。所以，虽然这一阶段是海福鑫*为快速成长的阶段，但因为摊子铺的较大，也不得不说，隐藏了部分潜在的风险。

　　在这期间，海福鑫经历了其第二次危机，即在石家庄操作龙禧白酒的危机。2006年，运作了一段时间的徐福生自有生产企业和品牌龙禧白酒在石家庄遭遇市场问题，使得海福鑫不得不退回到北京市场继续进行贸易销售。“当时，龙禧白酒也曾遇到了一些困难与问题”，徐福生说，“但这些问题都在其退回到北京一年后获得了解决”。

　　第三阶段：市场环境巨变，亟待转型调整

　　从2012年下半年至今，中国酒业环境开始发生变化。这也使得酒商不得不调整思路与方式，而海福鑫也在积极尝试调整，如前文提到的新型合作方式。不过，遗憾的是，也正是在这一调整的关键时期，海福鑫遭遇了这第三次危机。

　　其实，海福鑫所代表的并不只是他一家公司，而是当前多数中国酒商多面临的困局，有些在困局中停滞不前，有些在困局中寻找出路。有些出路可能并不成功，甚至引起非议，但我们有理由相信，积极的寻找与尝试，永远都比被动的等待与忽视来得更有意义!作为行业资深媒体人，我们应当看到他们在转型过程中遇到的问题，客观给予评价，并积极寻求解决的方法。唯有如此，才能令得中国酒业更加健康、快速的发展与成长!

　　【海福鑫：转型期的酒商启示】

　　在与笔者的交流中，徐福生略显遗憾得说道：“在中粮市场形势*为严峻的时候，我在仍有大量库存的情况下，仍然打款1.8亿元用于支持中粮。但在这之后，中粮却将星级长城的代理权剥离了。这对我们是很大的伤害。”——这或许是海福鑫心中深深的痛，但这也折射出在当前的中国酒业市场环境中，厂商关系的复杂性与不确定性。在新的转型趋势下，作为酒商，要如何与厂家进行合作?是否随时力挺厂家?还是明哲保身，留得青山在，不怕没柴烧?作为厂家，又该如何协调与商家的关系?是压货还是协助消化库存?是开发更多的合作酒商还是深度挖掘核心大商的市场潜力?这的确是一个见仁见智的话题，希望海福鑫事件能够带给厂商更多的思考。

　　再者，海福鑫的产品结构也进行了多方面的调整。而到底该如何承接产品?如何协调自身的产品架构?这也是酒商在转型期必须要面临的问题。海福鑫在高峰发展时期的大量库存，也在一定程度上影响了其资金流转。这也警示我们，扩张是发展壮大的必由之路，但扩张也需要留有余地，要适当的“舍”与“得”，方能轻装上阵，规避风险。

　　希望海福鑫事件带给我们更多的启示，而非非议!

　　来源：酒说 文/蕊杉