长期囤居于一池一地，有着走出去的冲动，而现有市场却被强势品牌所侵扰，中国接近2万家的中小白酒品牌不得不面对这样的困境。要么逐渐被蚕食掉，要么杀出一条血路，除此，中小白酒品牌似乎没有*佳选择。

　　中小白酒品牌的生存困境

　　在强者愈来愈强的现实下，用生存危机来形容中小品牌面临的困境并不过分。

　　生存空间变小

　　在30年前，中小品牌在没有任何外来威胁的情况下，依靠区域优势取得相对安逸的生存空间。上世纪80年代后，市场充分发展，茅台、五粮液这样的区域强势品牌开始在全国范围内扩张，跨区域流动，导致原有的市场地域界限被打破，反应速度较慢的中小品牌被蚕食。

　　比如鲁西南地区，上世纪80年代初期，原本只有景芝、景阳岗、阁老贡等寥寥不足10个品牌，市场温和而安逸。随后，先是茅台、五粮液、古井贡等品牌的大举北上东扩，其后是酒鬼酒、沱牌等品牌强行进入，在当地的外来白酒品牌猛然增加到300余个，当地中小品牌面临的竞争可想而知。当然，西北、华北、东北市场均不例外。

　　中国整个白酒市场的新格局是：白酒品牌开始出现规模和竞争力量上的分化，强者更强，弱者更弱。

　　市场中心被迫转移

　　强势品牌的侵入带给中小品牌的另一个威胁是：市场拓展越来越困难，甚至被迫离开原有的生存核心区。

　　以陕西南部市场为例，上个世纪90年代前基本由泸康、城固、秦洋三大当地白酒品牌满足当地消费需要，但随着川酒北上，黔酒进陕，三大本地白酒的原有市场格局迅速被割裂，泸康、城固、秦洋本能的反击并不足以对抗一线白酒的品牌和资本竞争优势，加之数十个二、三线外来品牌的凶悍夹击，市场被别人抢走，为了寻找新的市场机会，他们不得不转移战场，北上西安，与西凤、太白、杜康争夺市场，陷入更为惨烈的市场竞争之中。

　　我们不难看出，占据天时地利人和的本地市场尚难自保，远途征伐群雄纷争之地，又何尝不是舛路重重！ “背井离乡”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的无奈。

　　盈利能力降低

　　中国白酒的盈利模式越来越倚重高附加值的品牌效应，尤其是一线品牌近年来连续主打高端市场，基本垄断了这个利润来源*大的细分区域。与此相反，多数中小品牌的盈利普遍偏低，整体利润水平超过10%以上的不多，5%以下更是屡见不鲜，而勉强维持微薄利润的更是比比皆是。白酒市场已经从政策性增长转变为竞争性增长，而竞争性增长需要大量的资金支持，更需要规模上的竞争能力，但是因为资金短缺，导致中小品牌规模拓展更加困难，在这种态势下，很多中小白酒企业开始沦为强势品牌的贴牌商，进一步降低了自身与一线品牌抗衡的能力。

　　人才和资本资源稀缺

　　一线强势品牌对于人才和资本具有极强的虹吸效果，在良好的发展预期下，人才和资本均向其凝集，有了资本和人才会更加助长强势品牌的扩张欲望，而大量的人才带来的经验和眼光使得强势品牌在战略上站得更高，更远，在战术上更加有效。

　　强势品牌越是发展，导致那些中小品牌的技术人员和营销、管理人员的“跳槽”。

　　在2000年后，中国白酒品牌的运作思路也开始变化，大型白酒企业除了积极发展实体产业，开始在资本市场崭露头角，到2010年，中国的一线强势品牌已经几乎全部挂牌上市，这一方面扩大了其品牌的影响，另一方面使其将整个社会的资本都拢聚了起来。巨大的资金流和人才流涌向这些发展势头良好的企业，使中小品牌的资金荒和人才荒进一步加剧。

　　被兼并的危险

　　大品牌兼并小品牌在白酒行业从来屡见不鲜，白酒品牌之间将不断出现大鱼吃小鱼现象，而且这种势头在未来会更加加剧。 当然被兼并或者参股控股对于某些中小品牌来说，可能是个不错的结局。

　　但是，还有一个中小品牌不愿意看到的结果，强势品牌对兼并并无兴趣，尤其对于那些原本缺少市场成长基因的中小品牌，强势品牌可能更愿意采取“包饺子”的策略，步步紧逼，不断渗透、蚕食、架空、直到被消灭。尽管多数中小品牌不会在瞬间被消灭，但是不能否定，被逐步蚕食和围剿的过程可能比被直接消灭更难以忍受。

　　跳出大牌包围圈

　　当然，多数中小白酒品牌未必真到了山穷水尽的地步，相反，不少中小品牌尚处于稳定经营。很多中小品牌伺机发展。但是如何突破呢？

　　打破区域局限

　　茅台酒的崛起，有赖于其突破黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡而得以迅速发展。

　　客观上讲，任何白酒都有成为一线品牌的可能。与被逼无奈离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出局部的意识。

　　中小白酒品牌发展的前提是眼界高，要有综观白酒行业全局的眼光。中小品牌多数地处县级以下的自然区域，对于市场信息和营销动态的把握能力肯定不如在信息流比较集中的大中城市，因此，近几年白酒品牌的营销中心都有往大城市集中的趋势。中小品牌站得更高，是决定其战略布局，管理思路，资金的配置的合理性基础。

　　以白水杜康为例，在2001年前后，销售仅为1000万元，濒临绝境，当时招聘人才，很多人不愿去。2002年，白水杜康果断走出白水县，与喜登辉企业联合，注入2000万资本，其后在喜登辉的带动下将营销部搬迁到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才，*终确立了拓展全国的战略布局。2010年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战，并且达到了3亿的销售规模。

　　发掘文化优势

　　目前国内强势白酒品牌的崛起除了源于其超前的营销意识外，还有重要的一点，那就是对文化的挖掘比较充分。地方白酒品牌因为具有独特的差异性，具有十分丰富的品牌内涵。如果忽视了这种地域文化，将会导致中小品牌无法找到与强势品牌对抗的着力点。而且文化没有优劣，只有差异，任何一个中小品牌都有发掘文化的权利，任何有文化的中小品牌都有崛起的基因。

　　在中国众多中小白酒品牌里，一口井，一口窖池、一潭水、一段典故，都可以将这些品牌的历史追溯至几百甚至千年前。

　　一线品牌的成功无不依赖对品牌文化的挖掘，把“老“字演化得*炉火纯青的是国窖1573、茅台、古井贡。因此，以品牌文化为突破口，对自身发展历史挖掘、整理和研究，从中萃取出具有鲜明个性和独特品格的文化精髓，进而加以保护、开发、利用，是中小白酒品牌突围的基础。

　　坚持自己的特色

　　中小品牌很容易走进一个误区，就是什么都学习一线品牌。任何一个强势品牌的崛起都有其特定的历史原因，中国白酒的先天禀赋没有太大的差别，无论是酿酒工艺还是酒体风格并无绝对的优劣，比如南方云贵盛行的酱香型，在很多北方消费者的感觉里，喝起来并不那么顺口，而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市场未必受欢迎。

　　所谓的一线名酒，从口味而言未必被消费者广泛接受，一线白酒的影响和辐射面是在特定的范围内，并不是地毯式的覆盖，目前尚没有一种品牌的某种固定风格，垄断中国白酒消费。需求的多样性和中国地域的辽阔性，造就了中国消费者对不同白酒的需求，这也给中小白酒品牌留下了足够的生存机会和空间。这也是很多区域品牌存在的根本原因所在。

　　但是，目前中小白酒品牌的*大误区是在风格上越来越向一线强势品牌靠拢，茅台出酱香，我也出酱香，五粮液出浓香，我也跟浓香。这使的很多中小品牌找不到自己的特点，短期看夹缝求生尚有理由，但作为突围产品，就需要摒弃这种盲从策略，扎稳区域，再伺机拓展。

　　打造好的人才平台

　　目前，中小白酒品牌普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是两个：一是提供好的发展平台，二是提供足够吸引力的薪资。

　　显然，以目前多数中小白酒品牌的实际情况来看，给予人才足够的物质吸引尚有难度。但是，提供一个良好的平台是很多中小品牌企业能够做到的。

　　但恰恰是这个平台非常难以落实，中小品牌多是区域性企业，地方味很浓，很容易产生裙带关系，裙带关系会导致企业内部产生派系，导致管理通路出现阻滞，即便有一些新的营销举措，也可能会因为错综复杂的利益关系而无法执行。因此，对于中小品牌来讲，应该有足够的智慧来处理这种事情，如果企业一旦选中某个千里马，就一定要给予足够的支持和权力，这样才有可能打破中小品牌的固有惯性营销模式，带动企业的发展，同时吸纳更多人才的加盟。

　　足够的薪资有难度，但是一定要有承诺，而且把这种承诺明确化，法律化，使人才能够看到自己在这个企业的预期，而一旦引进的人才达到自己设定的目标或者达到企业发展的要求，企业就应该毫无条件地执行承诺。执行的前提是，企业要有成就他人的胆魄，同时企业也要有舍得的勇气。只有这样，企业才能在毫无薪资吸引的状态下吸引来各种人才。没有人才的企业就没有与强势品牌抗争的资本。