白酒经销商敢于用人还需加强管理

　　黄总经营白酒品牌有多年，但一直只是一个甩手掌柜，酒类经销的所有业务一直由副总带领两名业务主管操作市场。黄总对多年追随自己的业务骨干非常信任，因此没有建立规范的管理体系和终端检查制度，业务方面的事情，基本是业务副总说了算。直到有一天，黄总在运作一支新品牌时，厂家终端管理的要求非常严格，但黄总发现其很多的销售政策根本执行不下去，业务人员反映是厂方思路不适应当地市场。

　　而酒水厂家协助黄总在进行终端调研以后，才发现业务人员的工作浮于表面，终端执行力存在很多空白，有些政策根本没有投入到目标酒店，而是被业务人员送了人情。当黄总试图加强整顿的时候，才发现终端货款大部分掌握在原有业务人员手中，处理业务人员有可能造成较大的坏账风险，黄总束手无策!*终，原有的几个业务骨干集体离开了黄总，并利用原有的网络另起炉灶。

　　简析：对于传统白酒经销商而言，管理往往是其发展的*大瓶颈。黄总是敢于用人，却由于没有相应的管理和监督机制，不能及时发现和解决内部出现的一些问题，导致积重难返，形成巨大的危机。甚至更有些白酒经销商要么不敢用人，要么用人唯亲，生意已经翻了几十倍，管理生意的却仍然是家里的几个人，其发展的瓶颈当然难以突破。

　　综上案例，可以预见，随着酒类行业的品牌集中度越来越高，白酒经销商的集中度也会越来越高。有人感言，白酒经销商的整合速度甚至快于品牌!这意味着，白酒经销商之间的竞争不仅是网络覆盖的竞争，也不仅是短期盈利能力的竞争，而是战略规划能力、决策能力、公司运营能力、资源整合能力、团队建设能力的竞争。

　　白酒洗牌远没有结束，强者愈强，弱者愈弱是必然趋势。同时，通路业态的变化必将催化经销商盈利模式的变化，跨行业资本和先进理念也不可避免地介入通路行业。因此，笔者认为，白酒经销商更需要思考的是十年以后的生意在哪里?面对变化，也许唯一不变的就是持续变革!